Полина: Сегодня мы пришли на очередную встречу Клуба «Экономика заслуг», который проводит Лаборатория социальных инноваций Cloudwatcher. Экономика заслуг – это инициатива и одновременно наше видение того, как справедливо может быть устроено отношения обмена и вообще отношения между людьми, основанные именно на том, что чем больше делаешь для других, тем больше в итоге обретаешь и для себя. Мы собираемся здесь, обсуждаем те или иные перспективы того, как это может быть реализовано, встречаемся с интересными экспертами, которые, с одной стороны, рассказывают о своих исследованиях, кейсах, историях, а с другой стороны, помогают нам лучше понять, как выстроить эту систему. Систему, не пытающуюся изменить все и сразу, а являющуюся, скорее, альтернативной и связанной с той историей, в которой мы все с вами живем. Свидетельством того является хотя бы наш cash-box, который стоит там, и если можем обменивать заслуги на заслуги, то это может вращаться и в мире современной экономики. То есть мы не пытаемся вот призывать к какому-то радикальному изменению здесь и сейчас. Так получилось, что на прошлой лекции мы немало говорили о разных компаниях и организациях. Мы начали сомневаться и думать вообще, как коммерческие компании, как организации могут встраивать ценности, ценности и социальные, ценности общественные, в рамки своей деятельности. Наш сегодняшний гость, Йохан Густафсон, глава департамента маркетинга компании «ФИА», которая занимается проблемами... занимается людьми с ограниченными возможностями. И когда мы начали разбираться с тем, что значит ценности, мы увидели название «value driven organizations». И я просто сразу хочу сказать, это о проблеме перевода. Мы очень долго думали, как это получше перевести на русский. Искренне гуглили, мы не нашли, как это переводится на русский. Причем, проблема не только в том, что там с английским сложно, а в том, что мы вообще не до конца, мне кажется, представляем, как компании, которые основывают свою деятельность на ценностях, существуют, могут существовать в России. Но они определенные, мы думаем, уже существуют, просто так не называют себя, ну а западные компании многие именно в таком формате работают. Мы попросили рассказать Йохана о том, что это такое, действительно ли... что за ценности оказываются в этом самом основании, как они создают этот драйв, это движение, то есть не только обязательства компании, но и какой-то смысл их деятельности придают. У меня последний вопрос, я завершаю свое выступление, какое-то длинное сегодня, поскольку нас спрашивали уже в Интернете, будет ли переводчик, переводчик, естественно, есть, но на всякий случай я уточняю, кто полагает, что достаточно только английской речи. Вдруг вот лес рук окажется. Ага. Демократическое большинство. Но мы здесь, я думаю, поступим все-таки не демократично, потому что меньшинство все-таки достаточно большое, и мы будем работать, следовательно, с переводчиком. На этом, собственно, я и передаю слово Йохану, после чего мы перейдем к вопросам, ответам и диалогу.

Йохан: Я по-русски говорю очень плохо, поэтому мне придется говорить по-английски, однако я постараюсь говорить как можно короче и как можно проще, чтобы у нас никакого языкового барьера не возникло. Начать я хотел бы с того, что задать вопрос вам. Вы вот тут сидите и ждете, пока я начну вам сверху выдавать какие-то умные вещи. А я хочу, чтоб вы выдали мне одну умную вещь, ответ на такой вопрос. Назовите, пожалуйста, то самое важное, благодаря чему в мире становится возможной и становится реальностью социальная ответственность?

М-1: Я считаю, что амбиции человека и стремление человека, который направляет свои ресурсы на социальные блага.

Йохан: Очень интересно.

М-1: Что является самым важным фактором, благодаря которому становится реальностью социальная ответственность? Самый важный фактор, лежащий в основе социальной ответственности.

Ж-1: Мне кажется, если говорить о корпоративной ответственности – но это, наверное, и к личной относится – то, что меняется мир, компании, люди не могут оставаться такими же, появляются новые требования и к компаниям, и к людям. Это, в том числе, вклад в общество, в экологию, которая тоже меняется, в экономику, которая тоже. Надо подстраиваться. Если ты не будешь социально ответственным, ты будешь неуспешным.

Йохан: Мысль интересная, однако, я считаю, что она в очень большой части является мифом. Действительно, может быть вполне успешным себе торговец наркотиками, торговец оружием. И даже люди, которые являются прирожденными убийцами, довольно часто становятся весьма успешными. Таким образом, в нашем мире можно не быть социально ответственным, и при этом быть успешным.

Однако, вот эта вот картинка, я считаю, вполне себе отражает реальность. Если игнорировать этику, то рано или поздно она всегда вернется и ударит тебя вот рогом, причем, ты к ней будешь уже повернут, что называется, спиной. Следовательно, ты не будешь ожидать того, что этика все-таки возьмет свое. То есть в долгосрочном плане вы, естественно, правы. Другой разговор, что в краткосрочной перспективе можно как-то, не учитывая этику, проскочить. Тем не менее, если вы хотите построить какую-то структуру на долгий срок, какую-то структуру устойчивую – то, что сейчас называется «sustainable» – то без учета этических вопросов вам, конечно, не обойтись.

Самое важное, что необходимо всегда помнить тому, кто вводит в свой лексикон слова «социальная ответственность» – это то, что всегда нужно подкреплять свои слова делом. И даже не стоит пытаться говорить о социальной ответственности, если в реальных делах она отражаться не будет.

Иными словами, если та бизнес-идея, которая у вас есть, не завязана каким-то образом на то, чтобы от вашего бизнеса обществу в целом становилось хорошо, лучше не пытаться залезать на бочку, махать красным знаменем и что-то кому-то рассказывать. Если вы торгуете табаком, если вы продаете вот водку – имя которой мы не будем называть, но которую я очень люблю, как вы наверняка по моему лицу видите, то вам очень сложно будет говорить, что вы в своем бизнесе, в своей деятельности видите какую-то социальную ответственность, и как экономический агент хотите и стремитесь быть социально ответственным.

Самое важное – это в принципе как можно меньше говорить, если уж собрался заниматься чем-то социально ответственным, и как можно больше делать. Говорить можно очень красиво, но когда ты говоришь, люди просто сидят и слушают. А когда ты начинаешь делать, люди мало того, что видят, они еще и копируют. И только после этого и начинается тот мультипликативный эффект, которого и добивается любой социально ответственный агент.

Йохан: Вот в качестве эксперимента поставьте руки вот так. Я посчитаю до трех. И точно когда я скажу «три», мы все одновременно хлопнем одной ладонью о другую.

Один. Два. (Хлопает) Три. Вот видите, что у нас произошло? Очень многие из вас следили за моими действиями, а не за тем, что я говорил, даже если вы смотрели вот на мои губы и следили, когда я начну говорить «три». Именно это и происходит с социальной ответственностью: вас могут очень внимательно слушать, но люди будут делать то, что вы призываете делать, только когда вы делаете сами.

И еще одна важная вещь. Нужно всегда уметь объяснить, почему вы делаете то-то или то-то. Иными словами, свою социальную ответственность... и социальную ответственность, социально ответственную деятельность нужно вписать в контекст. Если у вас этого контекста нет, вам никто и никогда не будет доверять. Контекст – это очень важная вещь для социальной ответственности. Именно поэтому такое большое количество успешных технологических компаний так и не могут практически ничего добиться на ниве социальной ответственности. Потому что у них в менталитете привычно говорить об особенностях, в том числе своего товара, а не столько о выгодах или пользе, которую он приносит. Поэтому, когда мы говорим о социальной ответственности, нужно всегда самим себе задавать и постоянно к этому вопросу возвращаться: «почему, зачем?» Вот на картинке вы видите, что все это дело может очень дурно пахнуть. И очень часто именно так оно и происходит. Поэтому, если вы не побеспокоитесь о том, чтобы ваша социально ответственная деятельность была четко, прозрачно и видимо привязана к вашему основному бизнесу, вам опять же никто не поверит, никто не поверит в то, что вы это делаете из чувства социальной ответственности, а не из желания сделать хороший бизнес. Очень многие люди, у которых нет понимания того, что если у вас серая такая история, непонятная, неясно, кто вы такой, зачем вы это делаете, то вам верить не будут. Они говорят, что что такое социальная ответственность – это очень хороший способ себя рекламировать и пиарить. На самом деле это не так, и именно поэтому то, что делают такие люди, оно практически никогда в том направлении не работает.

Кроме того, любые социально ответственные проекты должны быть заранее увязаны с тем, как вы коммуницируете всю свою деятельность на рынке, и как рынок и внешнее сообщество вас воспринимают. Поскольку многие, кто начинают делать социальную ответственность, этого не учитывают, они могут, во-первых, очень сильно перебирать и делать что-то не в меру, во-вторых, когда они привлекают других людей, с социально ответственными проектами происходит вот как раз такая вещь. Не всякий, кто к вам приходит, приходит вам помочь. И вот эта картинка очень хорошо отражает реальность, в том смысле, что очень многие люди, которые как бы присоединятся к хорошему, доброму делу, на самом деле будут стремиться вас использовать, вас же потом переехать, и в результате, в конце концов, начатое вами дело обернется против вас же.

Сейчас вернемся чуть-чуть к тому, что сказали вы. Для того чтобы сегодня построить долгосрочный успешный бизнес, необходимо понимать и уметь работать с теми точками трения, которые возникают в обществе каждый раз, когда у него меняется парадигма развития. Вот полюбуйтесь, в каких парадигмах жило наше общество в течение всех своей истории. В течение пяти тысяч лет наверх в обществе выбивались те, кто были самыми успешными охотниками. Затем в течение тысячи лет необходимо было быть успешным фермером. В течение двухсот лет верхи общества составляли самые успешные промышленники. В течение последних тридцати лет мы видим, что быстрее всех наверх выплывают IT-гуру и всякие товарищи, связанные с высокими технологиями. Что будет дальше, никто не знает. И здесь вопрос для того, кто хочет сделать что-то успешное, не в том, на каком уровне в обществе он находится сейчас, а в том, сумеет ли этот человек использовать ту точку трения, ту точку перелома, благодаря которой в обществе в очередной раз сменится парадигма, и которая каждый раз при смене парадигмы существует. И, на мой взгляд, сегодня такой точкой трения и точкой перелома именно является социальная ответственность.

Может быть есть вопросы? Что-то тихие вы. Здесь нужно сказать, что каждый раз, когда начинаешь говорить о социальной ответственности в бизнес-сообществе, приходится общаться с очень большим количеством всяких циничных типов, ну вот вроде меня.

Многие так называемые посланники или лица социально ответственных проектов без устали рисуют в своих выступлениях картины такого рая – что если ты будешь действовать хорошо, будешь делать добрые дела, с тобой будет происходить только хорошее. Рано или поздно, возможно, да. Но для того чтобы эта реальность такая хорошая наступила, необходимо время, и в любом случае тому, кто начинает делать какое-то хорошее дело, необходимо обладать большим терпением. Он начинает игру на долгий срок. Что же он может в этой игре выиграть? В первую очередь, таким людям, которые в эту игру играют достаточно долго, становится проще привлекать в свой бизнес новые деньги.

Я могу вам сказать, что уже встречался с тем, что действительно, людям, которые делают упор на собственную социальную ответственность в своем бизнесе, становится возможно достаточно легко привлекать в компанию не только финансовые ресурсы, но и, самое главное, новых людей, и, что еще главнее, этих людей в компании удерживать. Вопрос удержания ключевых людей сегодня стоит уже очень остро, и не только в Скандинавии, где стоит, но и в России, это точно мы знаем, в частности, в компаниях, которые работают в Москве, удержание ключевого персонала – это уже большая и серьезная проблема.

И, кроме всего прочего, это очень большая ценность и для самого человека, инициирующего проект. Потому что, когда вы начинаете заниматься чем-то социально ответственным, это заставляет вас постоянно пересматривать то, как вы ведете бизнес, постоянно пересматривать свои бизнес-идеи, и постоянно проводить поверку этих бизнес-идей именно на социальную ответственность, на тот изначальный тезис, который вы в них заложили.

И третье – я бы не сказал, что это так уж неважно, людям, у которых есть четкая стратегия социальной ответственности, сегодня становится проще получать дорогу и к государственным контрактам, в которых существует, заложено такое требование. То есть в социальной ответственности можно найти совершенно осязаемые элементы, совершенно ощутимые вещи, ради которых этим стоит заниматься. Однако самые большие выигрыши для тех, кто занимается этим сегодня, лежат, конечно, в будущем, в перспективе пяти, а то и десяти лет. Поэтому я и сказал, что любому, кто будет этим заниматься, необходимо, прежде всего, терпение.

Что касается управления такой компанией, социально ответственной компанией, то я считаю, что ничего из управления социально ответственной компании в современной бизнес-литературе, управленческой литературе и учебниках по менеджменту вы не найдете. Потому что, прежде всего, самым главным инструментом управления такой компании должны стать ее основные или базовые ценности. Именно на основе этих ценностей необходимо строить систему набора людей в компанию, именно на основе этих ценностей и того, как люди им соответствуют, люди должны повышаться в должности и повышать свое положение в компании. Именно на основе их следует рассматривать то, что для компании есть качество ее товара, что для компании есть эффективная работа. Иными словами, это должен быть главный и зачастую базовый инструмент управления.

И завершить хочу вот такой вот картинкой. Я могу долго говорить, поэтому решил кое-что пропустить и вот перейти к самому интересному. У вас может быть любого качества бизнес-идея, у вас может быть любого уровня умности стратегия, и тому подобные вещи. Но вы ничего не достигнете и стратегию свою не реализуете, если у вас не будет подходящих для этого людей.

И еще одна, очень важная вещь для тех, кто рассматривает для себя социальную ответственность как управленческую вещь. Вы, как управленец, обязаны при управлении компанией думать именно о позитиве. Почему я здесь таких разных лошадей изобразил? Потому что большинство управленцев сегодня 80% своего времени тратят на то, что они называют решением проблем. Вот это примерно то же самое, что вкалывать стимулирующие средства в деревянную лошадь – сколько бы вы их туда ни вкалывали, единственное, что она сможет сделать – это покачаться туда-сюда более активно. Управленцам следует сегодня концентрироваться на том, чтобы весь свой управленческий ресурс, то есть свое время, тратить на то, чтобы как можно больше кормить тех лошадей, которые несутся вперед, и благодаря которым несется вперед компания. В противном случае компания будет представлять собой вот именно такую деревянную лошадь, которой самое время вот тем самым 20% просто встать и умереть в углу. И о них можно забыть, потому что с точки зрения вечности все это все равно… все равно.

И еще... И еще один хороший, действительно хороший совет тем, кто собирается заниматься социальной ответственностью. Что бы вы ни делали, если вы хотите, чтобы это было социально ответственно, никогда не начинайте привлекать в это венчурных капиталистов, потому что они очень сильно похожи на пингвинов. Они все одинаковы, ходят стаями, одинаково говорят, одинаково выглядят, одинаково машут крылышками, и так же одинаково, как пингвины, хотят и не могут взлететь. И летать им, в принципе, не положено, они летать не смогут. Поэтому, что бы они вам ни говорили, как бы они вас ни завлекали, старайтесь без них обходиться.

Полина: Спасибо большое. Мы постараемся обходиться без венчурных специалистов. А я осмелюсь задать такой первый вопрос. Он касается, наверное, последней части, о которой вы говорили. Потому что очень важно, что компании, которые ставят ценности в основание своей деятельности, могут привлекать и удерживать людей, которые готовы работать на основании этих ценностей. И это, безусловно, очень важно. Но мы хотели бы понять, когда мы строили Экономику заслуг, ответ для нас, так или иначе, начал прорисовываться в том, что ложится в основу этих ценностей, что объявляется ценным, в конце концов, а что нет, решают сами люди, которые участвуют во взаимодействии. Наверное, это очень сложно отладить, но мы бы хотели понять – на ваш взгляд, насколько это возможно, или существует, на ваш взгляд, какой-то набор ценностей, которые вы полагаете вот очевидным, потому что компании, которые социально ответственны, например, его используют?

Йохан: Действительно, я считаю, что так называемые универсальные социально ответственные ценности существуют. И это такие ценности, которые могут ложиться в основу работы практически любой компании. Я являюсь стратегическим консультантом компании «IKEA», есть у нас такая маленькая контора, которая делает мебель, и в частности, в России достаточно много мы продаем, нас российский рынок не перестает радовать. И на ее примере можно сказать, что действительно, универсальные корпоративные ценности существуют, раз уж они двигают вперед такую большую корпорацию. Сейчас это уже 350 тысяч человек, практически целое общество.

Что касается того, что я увидел, например, сегодня здесь, в этой организации, то должен вам сказать, что основные ценности я увидел те же самые. Естественно, все это делается с неким русским колоритом, естественно, все это делается по-другому, но это и хорошо, потому что в любой социально ответственной деятельности две важные вещи: это делать что-то не так, как все; и в качестве основы того, что ты делаешь, всегда сохранять некую простоту, чтобы это не было сложно. Именно это я здесь и вижу. Отдельно скажу, почему важно делать не так, как все. Когда вы что-то делаете не так, как все, вы приобретаете так называемую временную монополию. Эта монополия не является реальной, она не является тем, чем является классическая монополия, но она дает вам возможность в течение какого-то времени делать что-то и вовлекать других людей, вести какие-то переговоры с другими людьми таким образом, что вас не спрашивают о цене, вас не спрашивают об издержках. И вот именно это я вижу в той организации, благодаря которой выстроилась вот инициатива, из-за которой мы здесь собрались.

Добрые деньги. Посмотрите, пожалуйста. Добрые деньги. И только в этом случае вам удастся сделать что-то, что будет действительно, что называется, переворачивать мозг. «IKEA» в свое время поняла, что не стоит делать вот такую мебель, а мебель можно и нужно делать и продавать в плоских упаковках. Именно такой пример мы видим и здесь. Вот люди, мало того, что организацию создали, они даже свои деньги придумали, вот эти добрые деньги. И это такая вещь, которая действительно меняет логику взаимодействия тех людей, которые участвуют в процессе, и это вещь, которая запоминается. Что плоские упаковки «IKEA», что вот эти добрые деньги – это запомнится, это останется, и это такая вещь, которая внесет свой вклад в будущее.

Полина: Спасибо большое. Я задам один уточняющий вопрос. Исходя из этого, получается, что в каждой организации, так или иначе, свои ценности, которые работают в этой организации. Исходя из них, растут сотрудники, в том числе по карьерной лестнице. Мы пытаемся, как вы сказали, с русским колоритом делать какую-то универсальную систему, которая распознается людьми, потому что она распознается ими самими. Вот здесь у меня вот какой вопрос. Насколько эти ценности могут конфликтовать друг с другом, условно говоря, если в компаниях они как-то отличаются по тому, как они презентуются, как они хотя бы называются? И возможна ли здесь общая у всех компаний, одна универсальная система ценностей, на ваш взгляд?

Йохан: Вот то, что вы сказали, это классическая диалектика, что называется, старой философской гвардии – то, что всегда, если есть одна идея, и есть другая идея, между ними, рано или поздно возникает конфликт, и на их основе возникает нечто третье. Это действительно есть. Я, конечно, не знаю всего, и не могу знать, что там дальше будет, я не Бог, да и не бог весть что. Но конфликт между культурами – это вещь, которая есть и будет. Это конфликт, который будет продолжаться постоянно. И какая из культур будет побеждать, какие характеристики у нее должны быть, я не знаю. Это очень сложный вопрос. Именно поэтому сегодня, например, в Швеции мы очень много усилий, когда происходит, например, слияние двух компаний, вкладываем в так называемую культурную надлежащую оценку компании кандидата. Надлежащая оценка – это такая вещь, которую принято раньше было проводить только в финансовом отношении, но я могу вам сказать, что эта штука очень простая и глупая, эйнштейнов для этого не нужно. Сидишь, циферки читаешь, сличаешь между собой. А вот проникнуть в жизнь чужой для тебя пока компании, увидеть, какова там культура, каковы там привычки, каковы там убеждения у людей, вот это самое сложное и самое, как оказывается, нужное. И только когда мы видим, что вот такого конфликта между двумя культурами произойти не может, мы даем добро на то, чтобы сделка шла дальше. Это вот такой очень шведский способ, которым шведы отличаются везде. Мы не принимаем бой, если кто-то хочет нам его навязать, а мы от него уходим и всячески избегаем этого конфликта.

Вот очень шведский способ разрешения конфликта – это примерно такой. Сидит твой оппонент по другую сторону стола, ты к нему поворачиваешься, так серьезно говоришь: «Знаешь, товарищ, у меня есть очень серьезные принципы. А если ты с ними не согласен – у меня есть другие принципы».

Хорошая литература, если хотите прочитать хотя бы одну хорошую управленческую книгу, то ваш автор и ваша книга – это Грошер Маркс. Не покупайте американскую только, никогда не покупайте. Вот это возьмите, и это будет то, что вам действительно потом пригодится.

Полина: Спасибо большое. Было радостно услышать, что не одни мы думаем над тем, как там с универсальными оценками и ценностями. А чтобы понять, кто такие мы, я передаю слово Руслану Абдикееву, создателю и основателю идеи Экономики заслуг, этой инициативы, у которого, я тоже думаю, есть вопросы по этому поводу.

Руслан: У меня есть комментарий один. Потому что то, что Полина спрашивала по поводу ценностей, мы чуть-чуть по-другому, видимо, это поняли. Но у нас есть такой пример. Кстати, для России характерна очень странная вещь. Обычно корпорации большие, которые делают социальные проекты, они их делают индивидуально, не кооперируясь. Россия – это единственная страна, ну чуть ли не единственная страна, сейчас мне надо встать туда лицом... где крупные корпорации объединяются для того, чтобы делать совместные социальные проекты. Это в мире практически беспрецедентная история. Корпорации обычно используют социальные благотворительные проекты в целях собственной рекламы и так далее. И у них хватает ресурсов вообще, чтобы все это делать самостоятельно. У нас единственная страна, где собираются разные корпорации для того, чтобы сделать какой-то один социальный проект. Примеров таких множество – там и «Линия жизни», и там и Чулпан Хаматова помогает, и есть благотворительность вместо сувениров, где много корпораций одновременно делают один проект. Для России это как-то вот специфическая какая-то такая деяте... такой специфический феномен. Мне кажется, что это потому, что все-таки русские менеджеры там сидят. При этом мы, когда планировали наш проект, «Корпоративный Банк заслуг», у нас была задача, нам недостаточно было такого ответа, как предлагает наш уважаемый спикер, что типа давайте не вступать в конфликт. У нас была задача – найти реальное решение, как можно разные корпорации объединить вокруг одних ценностей. Причем, что в каждой корпорации, в корпоративной культуре записано, например: их благотворительной ценностью является то, что они помогают инвалидам. И если проект социальный не входит в эту рамку, если он не про инвалидов, то корпорация вообще на это не смотрит никак. И в каждой корпорации есть свой какой-то набор таких вот групп социальных, к которым они относятся как к тому, кому они помогают, а остальных как-то вот игнорируют. У нас же задача есть – создать единый проект, большую среду, куда могли бы включиться разные корпорации, и нам пришлось залезть как бы на уровень глубже, чем существуют вот эти вот разнообразные формы этих ценностей. То есть мы спустились на этаж ниже, где мы поняли, а что вообще ценно. Ценно то, что считает ценным корпорация в рамках корпоративной культуры, и собственно сами сотрудники корпорации, и та среда, в которой они взаимодействуют. Это и является ценностью. И поэтому наша технология, которую мы называем «банк заслуг», она позволяет удалить все эти противоречия и опуститься на этаж ниже – там, где все вот эти ценности унифицируются и выравниваются за счет того, что каждый вправе решить за себя, что он считает ценным. Каждая корпорация вправе решить за себя, каждый человек вправе решить за себя, каждый участник процесса. В связи с этим у меня такой вопрос. Вот это мы, у нас нет пока что опыта реализации такого проекта. Мы вот в самом начале сейчас. То есть у нас пройден большой путь к тому, чтобы это возможно было сделать, но сейчас мы стоим в самом начале этого пути. Как вы оцениваете перспективы подобного объединения корпораций для того, чтобы вот эта вот монетка, которую вы показывали, имела параллельное хождение, но не в одной корпорации, а вот в целом сообществе различных корпораций – таких, как «IKEA»? Спасибо.

Йохан: Да. Коротко: я считаю, что это перспективно. И более того, я считаю, что то, что вы ставите себе целью сделать, не только возможно, но и необходимо.

И, кроме того, должен сказать, что увидеть вот такое мышление и стремление сделать такую вещь здесь в Москве, даже с учетом погоды, это звучит и выглядит очень свежо. Действительно, сделать так, чтобы все люди, вне зависимости от их личных ценностей, включались в какую-то одну систему, в какое-то одно движение. В первую очередь, для этого необходимо поменять их отношение к окружающему миру, и через такой проект, как ваш, это, я считаю, действительно возможно сделать. Так что вы движетесь в очень интересном и многообещающем направлении.

Руслан: Вот в связи с чем как раз и вопрос. Что касается людей, тут у меня гораздо меньше сомнений. Ну, в том смысле, что где-то на универсальном каком-то глубинном уровне мы все-таки все люди, и там есть что-то, что, несмотря на всю окружающую среду и даже погоду, делает нас людьми. Но когда человек, он не просто человек, а владелец компании или менеджер крупной корпорации, он, помимо того, что человек, на нем лежит еще такой большой ящик в виде обязательств перед акционерами, определенная культура бизнесмена и так далее. И вот вопрос такой. Понятно, что среди людей даже найти предмет для объединения значительно проще, на мой взгляд. Собственно, прошу прокомментировать этот факт. Как считает наш спикер, вот люди, преодолеть разногласия, несмотря на то, что у нас ценности общие, они такие универсальные, нам очень трудно, а у корпораций ценности... основная ценность для корпорации – это благо самой корпорации. Они совсем не альтруистические, как бы придумки, и не совсем альтруистические, мягко говоря, феномены. И вот вопрос заключается в том: что может быть мотиватором, что может быть вот этой базой, фундаментом именно для корпорации, для менеджеров, владельцев компании, для объединения в таких вот проектах?

Йохан: Ну, я думаю, что решение есть. И я даже его знаю, но вам это будет стоить 300 тысяч долларов.

Руслан: Мне кажется, надо пустить шляпу по залу.

Йохан: Что касается, кроме шуток, я считаю, что решение найдено может быть, но оно может быть найдено на уровне национальной культуры. Потому что для того, чтобы свести воедино скандинавские компании, нужно предлагать им одно, немецкие компании – другое. Через океан перелетаешь, видишь американские компании, и там отношение и к бизнесу, и к жизни в целом совершенно иное. В Азии – еще четвертая какая-то разница. То есть для того чтобы осуществлять объединяющие проекты, необходимо понимать, что необходимо учитывать ту культуру, к которой ты обращаешься, и которую ты хочешь во что-то вовлечь. Ну и в качестве еще одного комментария, я отнюдь не считаю, что с людьми это проще, и что людей объединять фундаментально легче. Здесь, мне кажется, самое главное – это проявлять уважение к той культуре, по отношению к которой ты являешься гостем.

Руслан: В продолжение этого вопроса. Спасибо за ответ. Хотелось бы уточнить один момент. Притом, что вот все такие разные: скандинавы, у них свое представление о добре и зле, у европейцев другое, но, тем не менее, есть какое-то базовое представление о добре и зле, наверное. Но вот то, над чем бьюсь, это о наболевшем, поэтому очень хочется задать вопросу человеку с большим опытом и явно изучающим давно эту тему, сильно дольше, чем я. Вот понятно, когда есть общий враг, будь то там конец света или война. А вот если нет, никто не стращает, не пугает тебя терроризмом, всемирными потопами или там страшным Советским Союзом или еще кем-нибудь страшным – вот как наш спикер считает: существует ли возможность для объединения, когда нет общего врага? И если такие возможности есть, то предъявить их. Спасибо.

Йохан: Если бы я знал ответ на этот вопрос, я уж бы его точно здесь не выдавал. Был бы себе президентом России. Вопрос очень интересный. И должен признаться, что готового ответа у меня нет. Считайте, что я вам его должен. Я обещаю подумать и обещаю даже что-нибудь придумать. Однако это ответ действительно... вопрос действительно очень сложный, и ответить на него прямо вот так очень сложно.

Полина: Спасибо большое. Вот девушка, я помню, у вас был вопрос, еще вот рано-рано. Поэтому я сразу вне очереди передаю вот так. А потом мы переходим ко всем вопросам из зала.

Ж-1: Добрый вечер. Та фраза, которую вы знаете. У нас был вопрос в самом начале на тему основных ценностей в любой компании, независимо от пола, расы и направлений. Соответственно, с чего можно начать, и какие ценности, по вашему мнению, являются действительно базовыми для любой компании? Спасибо.

Йохан: Что касается общего ответа, то он у вас на экране. Я думаю, что можно взять ценности этой компании. Я бы, например, смог, наверное, это сделать. Перенести их в любую другую, и на основе этих ценностей любая другая компания стала бы такой же успешной, и так же хорошо бы росла и процветала. Здесь главное, мне кажется, тем не менее, не конкретные какие-то ценности, а то, как вы их потом используете, как вы ими живете, и способны ли вы – вот то, о чем я говорил в начале – подкреплять свои слова делом. А сами ценности могут быть, на самом деле, и разными. И здесь не столь важно, как вы их сформулируете, сколь важно, что вы с самого начала должны понимать, как вы по этим ценностям будете потом жить и работать.

И еще одна сложная, но важная и правильная вещь, как для бизнесмена, так и для управленца, и вообще в жизни очень правильная: не бойтесь проявлять со своей стороны дискриминацию. Я понимаю, что это слово в основном звучит в какой-то отрицательной коннотации. Однако задумайтесь: вот вы с утра встали, первое же действие, которое вы совершаете, это уже дискриминация. Потому что вы про себя решаете, какой чай, допустим, я сегодня буду пить, или будет ли это вообще чай, или это будет не зеленый и черный, а вообще кофе. То есть когда вы принимаете людей на работу, вы тоже занимаетесь дискриминацией, потому что не возьмете вы на работу человека, который вас чем-то не устраивает. Когда вы принимаете про себя решение – взять, не взять – вы все равно смотрите на человека, как он говорит, как он держится, и в этом что-то должно быть такое, что соответствует вашему взгляду на то, как это следует делать, и на основе этого вы свое решение тоже принимаете. Так что не бойтесь дискриминировать, отделять свое от чужого, хотя это действительно и очень сложно. Но кто сказал, что жизнь простая штука?

Полина: Спасибо. Вот тут был следующий вопрос, в порядке очередности отсюда. Потом перейдем туда, я надеюсь.

М-2: У меня простой вопрос. Чем занимается ваша компания? Что вы делаете не так? И какие у вас результаты?

Йохан: Актуально. Очень актуальные вопросы. Итак, чем занимается моя компания? Мы производим товары, которые повышают мобильность людей с ограниченными возможностями. Если конкретней, то например, мы производим из алюминиевых сплавов портативные пандусы для тех, кто ездит в коляске, с тем, чтобы они могли в своей коляске как-то преодолеть какие-то препятствия, которые ставит для них город. Мы делаем специальные пандусные системы для автомобилей и автобусов, которые могут выдвигаться и задвигаться, для того чтобы инвалиды-колясочники могли в такой автобус или автомобиль сесть. И, кроме того, мы делаем стационарные пандусные системы для домов вот – как, например, для такого здания. Что касается того, что мы делаем не так. Это тоже очень правильный вопрос. Я с этим  достаточно долго уже борюсь, и надеюсь в конечном счете победить. Мы исторически считали всех людей с ограниченными возможностями неким единым сообществом с едиными интересами, едиными характеристиками. Сейчас мы начинаем понимать, что это не так, что они, как и любые другие потребители любой другой продукции, все чем-то друг от друга отличаются, имеют какие-то свои интересы. И поэтому сейчас мы начинаем учиться коммуницировать с каждой группой из этого сообщества по-разному, индивидуально. И, наконец, каковы результаты. А результаты очень просты. В 28 новых для нас стран мы вышли со своей продукцией менее чем за пять месяцев. По шведским стандартам, во всяком случае, это уже может войти в историю экономики.

Полина: Спасибо. Еще один вопрос отсюда.

Ж-2: Господин Йохан, спасибо вам огромное за такую замечательную тему, и Руслану, и компании «Cloudwatcher» за такие радостные сердцу разговоры. У меня вопрос такой. Уточняющий я хотела вопрос, правильно ли я поняла. Я услышала, что когда компании, допустим, объединяются, то рассматриваете социальную ответственность там одной, второй компании, и беспокоитесь о том, чтобы не пострадало это, правильно ли это? Кто этим занимается – это государство решает или? Потому что у нас тоже есть пример.

У нас был пример, когда объединялись две крупные компании – «СУАЛ» и норильский... и «Русал». И в «СУАЛе» была настолько развита социальная ответственность, она сильно пострадала после того, как поглотилась «Русалом». Вопрос у меня другой.

Йохан: Что касается вашего первого вопроса, правильно ли вы поняли, – конечно, мы рассматриваем не только корпоративную и социальную ответственность, мы рассматриваем всю культуру в комплексе. И сюда входят и, что называется, зримые, ощутимые части. Например, что в этой компании люди лучше всего умеют делать? И для кого они, прежде всего, работают? Мы составляем полную карту, например, их клиентской базы, кто эти люди. И это происходит у нас повсеместно при слиянии компаний, потому что мы все-таки старая промышленная нация, и вот это стремление доводить все до конца, и еще одно наше качество, что мы постоянно боимся, как бы чего не вышло – мы, шведы, вот всегда боимся, как бы чего не вышло – оно как раз и заставляет нас такие решения принимать вот именно в таком формате. Все, мы сидим и постоянно разговариваем, разговариваем, разговариваем, разговариваем. Можем без конца это делать. Вот все сидят за одним круглым столом, все любят друг друга, и так продолжается очень долго, так продолжается десять лет, и после этого, наконец-то, все берут и как-то принимают решения. Вот если, кстати, хотите проникнуть окончательно и бесповоротно в шведский менталитет, в то, кто такие шведы, изнутри, и как они и чем живут, – вот там сзади сидит такой господин Коровкин, вот он уж Швецию знает вдоль и поперек, и во всей глубине. Поэтому не бойтесь, подходите к нему, спрашивайте, и вот он-то вам все сможет рассказать.

Ж-2: Спасибо огромное. Но я хотела спросить, у меня такой был вопрос, роль вот... и опять же, если говорить о корпоративной социальной ответственности, роль государства, насколько велико или важно просто самим предпринимателям быть ответственными? Еще, и роль некоммерческих организаций. Вот роль гражданского общества во влиянии на КСО.

Йохан: Мне нравится ваш вопрос.

Ж-2: Да. И роль, и роль, ну благот... некоммерческих организаций на влияние вот на КСО, вот насколько это важно? Спасибо.

Йохан: Вот сейчас мы о государстве и поговорим. В Швеции государство не значит ровным счетом ничего. Политики не имеют права голоса в том, как мы ведем бизнес. Мне гораздо интересней послушать, подслушать то, что говорится, и говорится... всю ту неправду, которую мне говорят из-за кулис, чем слушать политиков. Они все дураки. Ну вы поняли. Так вот, почему в Швеции никто не доверяет политикам, и я бы почему им доверять не стал? Потому что... И почему в Швеции государственные инициативы не являются фундаментом социальной ответственности? У нас фундаментом социальной ответственности являются инициативы, которые исходят вот от таких людей, как Руслан. Потому что, когда я вижу политика, который начинает мне говорить о социальной ответственности, я понимаю, что со мной говорит человек, который сам ничего в жизни не сделал. И от этого у меня возникает уже к этому человеку недоверие, что бы он ни говорил. Если же мы садимся с Русланом, и я знаю, что он успешный бизнесмен, он построил хороший процветающий бизнес, и он мне говорит: «Слушай, у меня тут возникла такая идея – а давай сделаем вот так» – я, как минимум, начну относиться к этому серьезно.

Дело в том, что такие инициативы не могут выноситься одним человеком. Они должны зажигать и переворачивать бизнес-сообщество. Они, если хотите, должны быть заразительными. А идея может быть заразительной только в том случае, если она исходит от человека, которого можно, можно в данном случае, считать образцом того человека, который сам, прежде всего, идет на передовую. Того человека, который сам идет впереди всех и пытается сам что-то сделать. Символ – это всегда очень важная вещь для любого последователя. И в такой инициативе всегда этот символ должен создавать критическую массу. И только после того, как критическая масса социально ответственного бизнеса наберется, произойдет вот взрыв.

Полина: Спасибо. У нас осталось два вопроса. Вот, я вижу первый. У нас просто немножко позже, поскольку мы говорим на двух языках, то есть в два раза дольше.

Ж-3: Я не очень хорошо понимаю, что такое социальная ответственность коммерческих компаний, но вот то, с чем я привыкла сталкиваться, это когда коммерческие компании помогают чем-то материально. То есть они, есть какая-то социальная инициатива, и они помогают материально, или организовывают волонтерские организации и так далее. Вот насколько я поняла Йохана, он работает в организации, которая наряду с некими металлоконструкциями производит металлоконструкции, по которым могут подниматься инвалиды, если я правильно понимаю, да. А в чем социальная ответственность этой организации, объясните мне, пожалуйста. Потому что вот я здесь как потребитель, такой скептический, я вижу просто новый рынок сбыта, который продается для инвалидов. То есть инвалиды – это те же потребители. То есть, возможно, просто эта компания бесплатно дает это инвалидам, возможно, со скидкой. Возможно, она ищет источники финансирования для того, чтобы это инвалиды, как-то легче им было покупать. Потому что, если это не так, то это просто продажи – продажи, как абсолютно нормальному сегменту. Я сейчас занимаюсь развитием бизнеса в компании, я это вижу как новый сегмент рынка. Мне хочется, чтоб мне объяснили, что это действительно не так, и это просто социальная ответственность компании. Спасибо большое.

Йохан: Хороший вопрос. И сразу должен вам сказать, что мой бизнес, продажа вот этих самых металлоконструкций, не является мой социальной ответственностью. Я капиталист. Да, я завелся немножечко. Но вопрос очень правильный. Как я уже сказал, мы в нашей компании капиталисты, и мы поэтому не смешиваем свой бизнес со своей социальной ответственностью. Мы видим свою социальную ответственность в том, чтобы люди с ограниченными возможностями получали, пардон за каламбур, возможности влиться в общество и работать в этом обществе на равных со всеми остальными. Например, что мы делаем, приведу вам маленький пример нашей инициативы. Мы используем людей с ограниченными возможностями в качестве оптовиков. Мы им выдаем нашу продукцию, они занимаются ее доведением до розничной продажи. А те деньги, которые у них после этого остаются, они могут использовать не только себе, но и какую-то часть денег они могут использовать в работе своих организаций, своих обществ. Кроме того, мы привлекаем самих инвалидов к разработке наших товаров, и мы делаем это не только потому, что они знают, как, но и потому, что мы даем им возможность развить свои дизайнерские способности, и дальше они могут заниматься уже чем-то еще. Кроме того, у нас есть такая программа для наших сотрудников, чтобы они какое-то время проводили, через некоммерческие организации, мы привлекаем к этому некоммерческие организации каждый год, проводили непосредственно в обществах инвалидов. Кроме того, они возвращаются оттуда с новым пониманием тех вещей, которые нужны потребителям нашей продукции, с тем, чтобы мы могли (а мы считаем, что мы обязаны это делать) совершенствовать свою продукцию и становиться поставщиком все более правильных и нужных решений. Однако, в конце концов, да, действительно, для нас имеет значение, сколько денег остается у нас в кармане, и это одна из самых больших проблем с пониманием социальной ответственности корпорации. Социальная ответственность компании должна окупаться. Если она окупаться не будет, то компании заинтересованы в этом не будут. При этом нужно сказать, что окупаться она может в самых разных формах, и совершенно не обязательно это будут денежные знаки. Ценности есть самые разные, но в любом случае она должна приносить какой-то положительный выхлоп.

И, кроме того, мы только ведь начали работать. Вот и Руслан, и я – мы представляем такие очень молодые организации, так что, ну дайте нам шанс-то.

Что касается ответов – ответов у нас пока нет. Мы их активно ищем. Но мы пока в поиске. Если же вы хотите свидетельств тому, что я думаю не только о деньгах, что я думаю о каких-то других вещах, то свидетельство вот сидит перед вами, я здесь сижу. Я пытаюсь начинать дискуссии о вопросах социальной ответственности. Это, конечно, очень маленький шаг, очень маленький шаг, но я верю, что это шаг в правильном направлении, и его обязательно нужно сделать. Ну а что касается ответов, то я старый человек, мне надо долго думать, чтобы что-то ответить. Дайте мне эту возможность.

Полина: Спасибо большое. Друзья, у нас два коротких последних вопроса. Два. Три. Ну, они разрастаются. Давайте попробуем в таком блиц-режиме уже подходить к концу, потому что время.

М-4: Вопрос в том, что есть, когда ты делаешь бизнес, есть разные интересы, разные ценности. Разные ценности – это разные цели. Вопрос был в том, как все эти цели объединить вместе, включая корпоративные ценности и так далее, как их все вместе объединить для того, чтобы вместе чего-то сделать.

Йохан: С одной стороны, я с вами согласен. Это сделать можно. С другой стороны, я вам еще скажу, что это проще, чем кажется. Вот эти товарищи, которые говорят о социальной ответственности и даже ее делают в корпоративном мире, они делятся на две больших группы. Первая большая группа – это компании, которые это делают с прицелом на собственный бренд. И, как правило, это компании циничные, это компании, для которых корпоративная социальная ответственность – это путь либо к тому, чтоб кому-то понравиться, либо к тому, чтобы завоевать дополнительную долю на рынке. И есть те бизнесмены, которым действительно не все равно, которые действительно хотят сделать что-то общеполезное. И поверьте мне, когда вы встретите первого и второго, вы сразу же это увидите. Это очень просто. И, с одной стороны, видно сразу тех, у кого огонь в глазах, потому что его видно. С другой стороны, слизняков тоже видно, потому что, когда они ползут, они след оставляют по полу.

Полина: Спасибо. Лошади и слизняки – это уже такая занимательная зоология. Так, друзья, вот там было два вопроса. Давайте попробуем их задать.

М-5: Добрый вечер. У меня вопрос такого практического свойства. Я руководитель проекта по строительству завода, которым является опасным производственным объектом. То есть там есть штамповка, металлообработка, и в том числе есть гальваника. Мы будем сбрасывать и на очистные сооружения некоторое количество вредных веществ, и в воздух. Что вы мне порекомендуете с точки зрения социальной ответственности для того, чтобы (Смех в зале.) (Аплодисменты.) не только получить хороший результат, но еще заработать на этом денег?

Руслан: Продам вам парабеллум.

М-1: Детям не рассказывать.

Йохан: Здесь я хочу сказать, что компании не вижу, поэтому заниматься кабинетным теоретизированием считаю неправильным. Чтобы ответить на этот вопрос, нужно прийти к вам на завод и пару дней провести в цеху, чтобы понять, в чем заключается потенциал социальной ответственности, и тогда я уже могу что-то конкретно сказать. Хотя сейчас такое впечатление, что у вас уже в принципе ответы есть. Как оказалось, ответов нет, но сейчас есть, например, нормы законодательства, которые необходимо исполнять. В противном случае, если не будешь исполнять, то будешь наказан. И поэтому компании это делают. Однако, это никаким образом людей, управляющих компанией, не мотивирует на то, чтобы мыслить в этом направлении дальше. И совет здесь такой: беритесь за те яблоки, которые висят на самых нижних ветках. И если вы считаете необходимым что-то делать, выберите возможные варианты действий и реализуйте те, которые дадут какой-то ощутимый эффект. В этом случае свои дальнейшие действия в направлении социальной ответственности вам будет легче защищать перед советом директоров, которые обязательно спросят вас: «А зачем вы это делаете?» Нельзя делать это с наскока, потому что в этом случае первая голова, которая полетит, будет, естественно, ваша. Нужно уметь играть, не оставляя за собой живого противника.

Полина: Спасибо. Вот после таких вопросов я раскаиваюсь, если вдруг не даю слово тем, кто вот в конце говорит: «А я хочу задать вопрос». Поэтому у нас еще два, и все.

Руслан: Будут еще вопросы?

Полина: Два последних. Последних.

М-6: У меня вопрос такой. Мы разговариваем о социальной ответственности, и на самом деле понятие вот социальной ответственности, наверное, сильно молодое, чтобы говорить о том, что оно сформулировано. Кто-то считает, социальная ответственность – деньги, которые он выделил на благотворительность, кто-то считает социальной ответственностью то, что он съездил в детский дом или помог инвалидам. Кто-то считает социальной ответственностью какую-то деятельность внутри по созданию, может быть, у людей, работающих в компании, корпорации, определенного образа мышления о том, что надо помогать, и в том числе в области благотворительности. Вот хотелось бы услышать от вас как от эксперта все-таки такой своеобразный тезис, термин вашего понимания термина социальной ответственности.

Йохан: Делай добро. Вот так. Действительно, короткий ответ: делайте добро. Можно, конечно, полезть в Интернет, и там вы найдете тьму всяких формулировок и определений корпоративной и некорпоративной социальной ответственности. Но на самом деле это, действительно, социальная ответственность – это когда человек смотрит не только на себя, «а зачем это мне, а зачем это мне?», а еще и задает вопрос: «А зачем это другим?» Когда у него появляются ценности, то, что для него важно, и не имеет отношения лично к нему. В нашем случае, в случае нашего общества это, например, стремление создать устойчиво развивающуюся экономическую систему и ответить, наконец, себе на вопрос: «Когда мы уже перестанем заниматься всякой хренью? Когда мы перестанем доить природу, выдаивать из нее ресурсы? Когда мы перестанем выдаивать последнее из других людей, которые окружают нас?» Сейчас нам уже пришло время меняться, чтобы вот это сменить на создание устойчивых экономических систем, хотя готового и на 100% сформулированного ответа у меня нет на этот вопрос, и я думаю, каждому, кто им задается, придется искать себе свой.

Полина: Спасибо.

М-7: Добрый вечер. У меня два вопроса. Первый вопрос, это на каких принципах вы набираете людей в свою компанию, по каким принципам? И, если я правильно понял, то люди, которые работают у вас, должны иметь одинаковые убеждения. И если да, то какие это убеждения, и относятся они как-то к социальной ответственности?

Йохан: Что касается первой части вашего вопроса, что я ищу в людях, которых принимаю на работу. Во-первых, меня интересует энергия, чтоб свет в глазах был. Во-вторых, меня интересуют интеллектуальные способности индивидуума. И в-третьих – честность. И это все равновеликие для меня ценности. Потому что, если взять человека, у которого тьма энергии, который очень интеллектуально развит, но при этом нечестен, и целостным характером не является, вы получаете таких вот товарищей, как авторы бухгалтерского креатива в компаниях там, финансовые инноваторы и всяческие другие личности, которые нам в компании не нужны, и от таких мы стараемся избавляться. И, что очень важно еще, я в оценке этих качеств в людях использую научно разработанные инструменты. Я стараюсь не доверять своей собственной интуиции, потому что я человек субъективный, я человек с предрассудками, и чем старше я становлюсь, тем сильнее мною правят мои предрассудки. Поэтому сейчас я уже стараюсь больше полагаться на разработанные учеными инструменты тестирования, которые показывают мне уровень того или иного качества, чем на то, что вижу в людях я лично своими глазами. И поэтому используйте вот такие научные инструменты, и это будет лучше. Теперь вторая часть вопроса.

И, что касается такого вопроса, как внутрикорпоративное повышение, если вам из сотрудников нужно выбрать кого-то, кто станет потом начальником, повышайте ленивых и умных. Ничего хуже не может быть, чем повысить в должности амбициозного и глупого человека.

М-7: Я спрашивал про убеждения еще.

Йохан: Вот здесь моя личная философия – это три основных убеждения, что должно быть в человеке. В человеке должна быть честь, в человеке должно быть мужество, и в человеке должна быть готовность отвечать за свои слова. Прямо стоять, прямо думать, прямо говорить, прямо действовать и никогда не прогибаться. Это моя личная философия, и этого я ищу в тех людях, которые будут работать со мной, которые будут окружать меня. В этом есть и практический смысл. Те люди, с которыми я работаю, это отражение моего собственного бренда, моего собственного «я». И я не могу себе позволить, чтобы меня связывали с такими людьми, которые являются противоположностью всему, о чем я сказал в начале ответа на этот вопрос.

Полина: Спасибо большое.

М-7: Красиво.

Ж-3: Я прошу прощения. Я, наверное, единственный человек, который пришел тут с совершенно конкретным вопросом. Можно, я его задам? Вопрос о педагогике Монтесори.

Йохан: Мы обучали педагогов. Буквально в этом месяце мы пригласили и обучили... пригласили из домов ребенка воспитателей. Ну, не суть важно, кого именно, а работников. Они очень вдохновились. Это бесконечно интересная развивающая педагогика.

Руслан: В чем вопрос?

Ж-3: Но, придя на места, они... Вопрос в том, что мы их можем охватить, все детские дома, и их обучить, но дело в том, что эта педагогика требует конкретных материалов, которые более ста лет назад были разработаны, и они работают. И вот мы в тупиковой ситуации. Мы учим их, приглашаем, делаем, департамент здравоохранения заинтересовался. Приобретение непосредственно этих материалов для развития, они не могут. Вот я, например, пришла узнать, для того чтобы, есть ли решение вот в таких ситуациях. Как нам дальше быть? Вот наша половина дела уже сделана. Я, наверное, волнуюсь, не очень доходчиво говорю. Но вот...

Йохан: Я дам карточку, пошлите e-mail, я вам помогу.

Руслан: У нас замечательный гость, он практически Дед мороз. Замечательный мужик. Центральная мысль всего вот того, что мы сегодня... из того, что, по крайней мере, я уловил и услышал, я бы сформулировал таким высказыванием русским. Когда мы говорим о корпоративной ответственности, о том, стоит ли заниматься ею, и как выбрать и так далее. Она не сакцентировалась почему-то, а я хочу сделать на этом специальный акцент. То, что говорил наш гость, по сути, это – что надо проповедовать то, что исповедуешь, и наоборот. То есть делать то, во что ты веришь, и верить в то, что ты делаешь, по сути. Что касается социальной корпоративной ответственности, здесь такая же история. То есть люди делятся на две категории, на мой взгляд. Те, кто делают то, что хотят, и те, кто делают что-то другое для того, чтобы при помощи этого потом делать то, что они хотят. Вот второй путь, он значительно более на самом деле сложный, хотя выглядит как более простой. Что имеется в виду? Что в нашем подходе к работе с корпорациями и к работе вот по социальной корпоративной ответственности мы исходим из принципа следующего. Мы не ждем альтруистических проявлений корпорации. Мы создаем условия, при которых их альтруистическое поведение, их социальная ответственность им становится выгодна. Вот что мы ищем. При этом вот это пример, скажем так, когда люди делают что-то для того, чтобы достигать каких-то других целей. Но здесь вот я хотел вот на вопрос молодого человека, который строит завод какой-то страшно химический, я так понял, какой-то...

М-5: Средней страшности.

Руслан: Средней страшности экологической катастрофы у нас строится. Тут такой вопрос, опять же: каждый решает сам за себя. То есть для корпорации, например, и там дальше вы для себя можете решить, является ли для вас делание, то, что предлагал наш коллега, просто делать добрые дела, здесь вопрос к себе. То есть, если ты дорос, дозрел до того возраста сознания, скажем так, с которого ты можешь прямо делать добрые дела, то тебе не нужен совет директоров для этого, тебе и компания, по большому счету, для этого не нужна, но ты найдешь, как использовать свою компанию для того, чтобы достигать те цели, в которые ты веришь. Если ты не дошел до той стадии, где так стоит вопрос, то это тоже ничего страшного, это просто вопрос времени, то значит, нужно определить, в каких областях твоей деятельности такое поведение станет для тебя выгодным.

А мы с нашим проектом Экономики заслуг работаем над тем, чтобы вне зависимости от того, где сейчас находится относительно вот этой черты виртуальной, которую мы здесь провели, любой человек может ее перейти каждый день, каждое мгновение, чтобы создать те условия, при которых неважно, ты хочешь это делать из-за выгоды или хочешь делать это (в смысле, добро) из искренних каких-то позывов и потребностей души. Чтоб вне зависимости от того, по каким причинам ты это делаешь, у тебя была возможность это делать вместе со всеми остальными. Вот что мы делаем. И я согласен с тем, что вот участие людей, которые занимаются в бизнесе, оно может быть разным в социальной деятельности нашей, и в том числе, что люди приходят сюда, уделяют время, которое капиталисты считают гораздо лучше, чем мы, и что приходят и уделяют нам внимание, это уже вклад в наше общее вот такое вот совместное какое-то социальное благо. Ну, в добро, в общем. И спасибо вам всем, что пришли, спасибо нашему спикеру, спасибо за его высокую оценку наших начинаний. Конечно, мы не могли пропустить все эти комплименты, нам это нравится очень тоже все. Желаю всем жить по принципу: что исповедуешь, то проповедуешь. Спасибо.

Полина: Также хотелось бы сказать отдельное спасибо нашему переводчику Кириллу, потому что он сделал так, что мы могли понять друг друга, а это тоже очень важно, как мы выяснили из этого. Потому что, когда оказывается, что компании даже вместе понимают друг друга, и мне хочется верить, что не только когда они связаны национальным, но и есть у них что-то более общее. Но на следующем нашем семинаре в следующий четверг мы будем говорить о несколько более общих вещах, а именно – о справедливости. О том, что справедливо, что не очень. А самое главное – почему справедливость зачастую оказывается таким относительным вопросом и начинает казаться, что справедливость у всех своя. Рассказывать об этом будет Павел Михайлович Кудюкин, он преподаватель и доцент Высшей школы экономики, а также принимал активное участие в разных социал-демократических движениях аж с 80-х годов. Так что у него богатый опыт разных познаний, разных видов справедливости. И тогда еще раз спасибо. Кроме того, вот я сегодня поняла, зачем мы поставили именно сегодня первый раз нашу коробочку для кэша, в смысле, вот на выходе она стоит там, – для того, чтобы нам собрать 300 тысяч долларов, если мы все-таки не сможем найти ответа. Кроме того, поскольку у нас сегодня было все очень долго, я думаю, что вы проголодались, хотите что-нибудь съесть и что-нибудь попить. Это можно сделать в соседней ровно комнате. И еще раз всем огромное спасибо. И, надеюсь, до следующего четверга.