Семинары «Экономика заслуг» 19.07.2012 19:30 Георгий Белозёров Бизнес-коммунизм: новая общественная среда Почему бизнесмены создают сообщества, и могут ли они выжить в одиночку? Можно ли оценить заслуги каждого из предпринимателей? Как создаются прогнозы будущего с точки зрения бизнеса, и почему тема будущего стала так популярна после 2008 года? Какое место занимает социальное предпринимательство в бизнес-среде?

RSS, семинары клуба

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Всем добрый вечер. Меня зовут Полина и я рада вас приветствовать в Клубе «Экономика заслуг», который делает Лаборатория социальных инноваций «Cloudwatcher». Клуб существует таким образом: мы придумали, что было бы здорово в недалеком будущем, до которого мы доживем, жить так чтобы все было по справедливости, то есть каждый получал по заслугам. Придумали и назвали это «Экономика заслуг», а теперь думаем о том, как это реализовывать. Для того чтобы это было не просто абстракцией, мы приглашаем экспертов, теоретиков, практиков, которые рассказывают о своих теориях и практиках, которые опровергают, подтверждают, помогают или даже вредят нам понять, как это будет. В основном, конечно, помогают.

И сегодня мы очень рады приветствовать здесь Георгия Александровича Белозерова, который является представителем Российского управленческого сообщества. У меня есть своя история, когда я как продюсер записывала интервью с Георгием, мне было совершенно удивительно, отрадно и здорово видеть, что это, с одной стороны, человек, который очень увлечен бизнесом, причем бизнесом в широком смысле, не только предпринимательской деятельностью, но и тем, что такое бизнес как миссия, предпринимательство глобальное. И вместе с тем он совершенно, почти научным взглядом (объективным, спокойным) видит будущее, говорит о нем, интересуется им и занимается им. Насколько я знаю, Георгий – один из тех людей, которые делают Форсайты у нас на Руси, что само по себе тоже интересно и как технология, и как метод. В общем, много знает о будущем, намного больше, чем все мы.

Второе мое удивление было, когда мы предложили Георгию придти, и он сказал, что готов поговорить о бизнес-коммунизме. Тут я подумала: «Ничего себе!». Мы пытаемся все время говорить о бизнес-коммунизме, но не называем это так смело, а он назвал. Это его идея назвать лекцию «Бизнес-коммунизм». Если вы еще что-то о себе расскажете, будет здорово, и с этого, наверное, можно начать. Тогда я передаю вам слово. Начнем, а потом перейдем к вопросам.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А.:

– Спасибо большое, Полина. Сергей, огромное спасибо вам, что пришли послушать меня. Я не знаю, смогу ли я вас чем-то удивить, потому что, по большому счету, к той теме, по которой собирается Клуб «Экономика заслуг», я отношусь в силу своей работы, но знаю о ней мало.

То, что я пытаюсь сделать, это найти какие-то способы, которые позволят учесть заслуги людей во взаимодействии друг с другом. То, чем я занимаюсь – это общественная деятельность, которая происходит уже семь лет. Сначала она происходила не региональном уровне, сейчас на федеральном уровне. Базируется она на взаимодействии с участниками президентской программы подготовки управленческих кадров. Может быть, кто-то есть, кто знает, что это за программа. Так или иначе, в этом году программе 15 лет, и за это время ее прошли 72 тысячи управленцев. Большая цифра (даже для нашей страны) людей, которые реально занимаются управлением, обладают ресурсами, принимают решения и влияют на принятие решений другими людьми. Семь лет назад я стал заниматься этим в городе Екатеринбурге, когда сам прошел программу. И я увидел, что самое большое благо, которое дала мне эта программа подготовки – я получил связи с ребятами, с которыми вместе учился.

Мне стало понятно, что вялые стендап-шоу, которые нам начитывали преподаватели, поездки на предприятия для стажировки за рубеж – это было, конечно, сколько-то полезно. Но по сравнению с тем, какие связи и с какими людьми у меня установились в ходе этой программы, это было рамочкой для картины. Мне тогда стало очень интересно, что надо акцентировать на этом внимание, что нужно профессионально создавать связи, а эти связи должны быть практически полезными. Соответственно, я тогда начал делать это в региональном масштабе в рамках Ассоциации выпускников президентской программы подготовки кадров. В Екатеринбурге выпускников тогда было полторы тысячи, сейчас уже скоро к двум тысячам приблизится или даже уже перевалила эта цифра. В общем, все это управленцы.

Я пришел в эту сферу из бизнеса и, по большому счету, не представлял себе, что такое общественная деятельность. В чем суть различия между бизнес-подходами и подходами в общественной деятельности у меня тоже не было никакого видения, но было большое желание как-то сдвинуть это с мертвой точки и создать большие предпосылки. Было очень интересно создать условия для того чтобы люди начали коммуницировать друг с другом.

Когда я начал это делать, я не совсем еще понимал, что коммуницировать надо для чего-то. Мне-то было очевидно, что связи для меня, как для предпринимателя (а я занимался и занимаюсь переработкой промышленных отходов), я понимал, что из ста бестолковых связей одна окупает все, что касается взаимоотношений с 99 другими, со всеми обедами, поездками, командировками, изыскательскими работами, и так далее. Тогда я думал, что надо делать деловую тусовку. Сразу после этого я стал понимать, что делать её только ради того, чтобы тусоваться, бессмысленно, потому что если ты делаешь тусовки, то ты попадаешь в рынок тусовок.

В стране сформирован огромный рынок тусовок и, в общем, на этом гигантском рынке, чтобы ты не делал, ты не можешь отвоевать себе сколь-нибудь серьезный кусок. Рынок клубов в стране огромный, рынок досуговых клубов, когда люди в свободное время идут куда-то. Есть клубы спортивные, есть клубы питейные. Соответственно, если ты делаешь бесцельную тусовку, то понимаешь, что можешь рассчитывать на аудиторию, у которой есть свободное время. Люди выбрали тебя из выбора «пойти в кино и скушать попкорн или пойти и послушать Белозерова». Может быть, это и хороший выбор, но когда ты начинаешь задумываться о том, что дальше с этими людьми делать, насколько они могут быть полезны друг другу, ты понимаешь, что этим, наверное, все и ограничивается. Люди пришли послушать на какое-то мероприятие или включились в какую-то общественную деятельность просто потому, что у них есть свободное время. Это значит, что они друг с другом практически ничего, кроме досуга, сделать не могут. Но, кстати, на досуг они очень горазды, как правило.

В принципе, это очень быстрый путь на выход из темы, потому что люди не могут иметь друг перед другом никакой пользы, ну и до заслуг, соответственно, тоже не дойдет. Очень быстро все понимают: «А что мне делать в этой аудитории?» Поэтому мы стали обращать большое внимание на то, чтобы в аудитории, во-первых, были очень сутевые, очень деловые люди. И как бы это резко ни звучало, нам пришлось поделить аудиторию на людей, которые имеют дефицит свободного времени и, соответственно, профицит возможностей, и людей, которые имеют профицит свободного времени и пропорциональный этому дефицит возможностей. Если кто-нибудь встречал людей с дефицитом свободного времени и дефицитом возможностей – наверное, такие бывают, но это очень странные люди, а люди с профицитом свободного времени и профицитом возможностей – лично я вообще таких не видел.

Все мы находимся в какой-то деятельности, поэтому наша задача была попасть в аудиторию людей, которые не имеют свободного времени, но имеют возможности. Если мы можем предложить им какую-то интересную активность и какое-то интересное взаимодействие, тогда эти люди могут быть полезны друг другу, тогда они держатся за взаимоотношения друг с другом, тогда они автоматически начинают генерировать какую-то полезную суть, которую дальше они могут как-то монетизировать. Будь то в своем бизнесе, или карьерном росте, или каких-то других своих частных полезностях, которые они ощущают для себя важными. Здесь и возникла первая сложность, может быть, хотя бы потому, что мы все родились в СССР. А это все-таки накладывает некоторый отпечаток и на нашу пассионарность, и на наше представление о том, что мы можем, что мы не можем, на что мы посягаем и можем рассчитывать, а что для нас закрыто.

Поэтому, как правило, в общественной деятельности (я по сей день с этим сталкиваюсь) у людей существует достаточно распространенный непроговоренный предрассудок, что общественный деятель должен быть ущербненький, несчастненький, голодненький, и вообще никакой, ему, бедненькому, надо, может быть, помогать. Ну, чтобы как-то развлекаться, «Кин-Дза-Дза» такая.

Я не знаю, много ли здесь людей, связанных с общественной деятельностью, но в любом случае, семь лет назад в городе Екатеринбурге я жил в окружении таких представлений, а люди, которые до этого знали меня исключительно как бизнесмена, обладающего сетью крупных предприятий по России, даже у виска мне не крутили, потому что просто недоумевали: «Чем парень занялся? Наверное, скоро будем хоронить». Но прошло семь лет. После этого большинство самых ярких противников и недоумевателей стали активистами той деятельности, которую я начал, стали возглавлять попечительские, наблюдательные, экспертные советы, и активно работать в них. Они стали работать в отраслевых комитетах, которые работают в нашем сообществе, и проявлять себя не за деньги, а за перспективу, за реализацию себя.

Нацеливаясь на эту аудиторию, понимаешь, что каждый день люди тратят большое количество энергии, чтобы найти для себя самореализацию. Уж какая задача у этой самореализации – это исключительно их история, но вполне очевидно, что для них есть что-то, что конкретно поможет им завтра решить их практические задачи. Конечно, мы стали сталкиваться с большим количеством нюансов и смешных историй. Одну из них я должен рассказать, это до сих пор является в наших Российских организациях неким кейсом, заключающимся в одном интересном практическом случае.

Мы тоже делаем много клубов по России. Это один из клубов для тех, кто управляет, называется «Топ-клуб», он проходит в ряде городов России. Однажды мы выезжали на встречу этого «Топ-клуба». И кто-то там, что-то про трансерфинг реальности, авторы какой-то литературы у нас были. Мы собирались, ехали за город, потому что была хорошая погода. На Урале это не так часто, к сожалению, совершеннейшее кощунство находиться в помещениях, поэтому стараемся выезжать на природу. Поехали на природу, чтобы в хорошем месте провести встречу клуба. Возник конфликт, потому что мы наняли микроавтобусы «Mercedes», предложили всем оставить свои автомобили у офиса и поехать в этих микроавтобусах на мероприятие.

К слову сказать, все мероприятия, которые мы делаем, исключительно платные. Они, конечно очень дешевые, потому что находятся на уровне себестоимости самого мероприятия, но если быть точным, они никогда еще не покрывали те расходы, которые связаны с мероприятием. Соответственно, мы предлагаем разделить все наши расходы, связанные с организацией мероприятия, на людей, которые заинтересованы в этой теме и в этом мероприятии. Для нас это очень важный показатель, это как лакмусовая бумажка, потому что если мы делаем что-то ненужное, мы сразу это называем театром дяди Буэргэ, то есть мы это делаем, и это никому не нужно, кроме нас. Люди не пришли, люди не заплатили, люди не захотели. И мы боролись в самом начале с тем, что приходило много друзей, потому что друзья считают, что платить необязательно.

И для нас потребовалось год ругани и увещеваний, объясняя, что если ты друг, то ты заплати в четыре раза больше, а если ты не друг, то ты просто заплати и садись. И не рассказывай нам, какой ты друг, потому что нам здесь всем тяжело, мы работаем для того, чтобы у вас появились эти возможности.

Я могу сказать, что и по сей день в ментальности постсоветских людей осталось, что друг – это бесплатно. Я даже интересную практику, опять же в городе Екатеринбурге. Был такой клуб, назывался «2 Ку». Нет здесь свердловчан, кстати? Надо же, где-то их нет. Клуб «2 Ку», который открыл Владимир Шахрин (это группа «Чайф») проработал меньше года и, разорившись, закрылся, потому что у Владимира очень много друзей. Каждую вечеринку весь год клуб набит битком, дым коромыслом, все пьяные, а продаж на 300 долларов в баре. Все пьяные, сытые, веселые, концерты играют, все хорошо, а продаж-то нет. Друзья за вход не платят, с собой обязательно принесут фляжечку, зачем в баре что-то покупать? В общем, вылетел проект в трубу. Город очень горевал: клуб-то был хороший.

Я думаю, что во многих городах много клубов также разорилось и еще разорится именно из-за друзей, которые зачастую думают, что просто благодаря тому, что они друзья, они уже заслужили, что можно пользоваться чем-то. А для нас, как для сообщества, это есть самое страшное, что только может быть. Когда вокруг нас начинает группироваться большое количество людей без возможностей, которые искренне считают себя нашими друзьями, и поэтому хотят всего бесплатно, это значит, что очень быстро они нас растащат по кускам и, не насытившись, исчезнут с горизонта. Поэтому мы друзей очень любим и уважаем, но предлагаем все-таки проявлять себя по заслугам.

Если человек работает на идею, тратит свое время, тратит свои наработанные ресурсы, связи и средства, тогда мы понимаем, что он действительно разделяет наши интересы, что он действительно вкладывается в идею, в проект, в движение, тогда мы тоже можем на него что-то тратить. Мы можем тратить на него ресурс сотрудников организации, потенциал организации, связанный со связями с общественностью – все, что мы можем ему предложить, когда нам понятно, почему мы должны ему это предоставлять. Это часто вызывает конфликты. И здесь я должен вернуться к той истории, когда мы на «Мерседесах» поехали на тот клуб за город. Была большая ругань по поводу того, что «почему вы, такие нехорошие люди, наняли такие дорогие «Мерседесы», а не наняли «Газели».

К слову сказать, что вместе со всей аудиторией с нами тогда на это мероприятие приехали мэр одного из городов региона, несколько депутатов, несколько достаточно состоявшихся если не олигархов, то бизнесменов. Для меня было очевидно, и я это потом объяснял своим ругавшимся соратникам: «Ребята, вы понимаете, что один раз вы вместе с этой аудиторией прокатите их в «Газели», за нами проедут их «Мерседесы», потом они выйдут, отряхнутся, и больше вы их никогда не увидите. Соответственно, вы не подержите их за пуговицу, и не решите своих вопросов, которые вам, как управленцам, нужны. Одному нужно реализовать в этом муниципалитете, чей мэр был на мероприятии. Другому необходимо продавить как-то закон, не суть, выступить с какой-то законодательной инициативой. Третьему необходимо стать поставщиком какого-то крупного промышленного предприятия. Четвертый просто, наконец, может показать себя и устроиться, решить свое карьерное устремление. Если завтра эти люди больше не придут, тогда вы тоже не придете, потому что вам что здесь делать, друг с другом время проводить?»

Самое страшное – это общественный инцест, когда небольшая группа людей начинает друг с другом тереть о разных, кстати говоря, темах, очевидно не имея никаких компетенций в столь широких сферах, о которых люди говорят, поэтому всегда необходима свежая, новая кровь. Конечно, очень необходима пропорция в сообществе людей. Это не значит, что мы исключительно сегрегируем, не пускаем и не пускали людей, которые находятся на стадии роста, мы обязательно их пускаем, просто их не должно быть подавляющее большинство. Обязательно в аудитории должны быть люди уже состоявшиеся, тогда всем становится интересно.

Наша задача: создать эффект плавильного котла, когда в зале или на каком-то мероприятии есть очень и очень разнообразные люди. Есть бизнесмены, есть депутаты, есть чиновники, есть научные деятели, есть управленцы разного уровня, есть студенты, есть общественники. И чем лучше этот винегрет, тем вкуснее получается блюдо. Дальше вопрос модерации какого-то процесса, и люди умеют рождать интересные, общие идеи, они обогащают друг друга какими-то представлениями и знаниями, они быстро находят повод для совместной деятельности. Мы стараемся достаточно мягким способом отслеживать, как дальше развиваются отношения этих людей. И действительно, реализуется много совместных проектов: больших и маленьких.

Первый проект, который родился после наших попыток, это когда одна девушка, владелица санатория, сильно подружилась с другой девушкой, владелицей лингвистического центра, и на Урале появились первые курсы для детей в каникулы, санаторно-курортное лечение, совмещенное с языками. Продукт весьма полезный, потому что для родителей часто встает вопросом, что ребенка надо и подлечиться куда-то отправить, и воздухом свежим подышать, и иностранный язык подтянуть. Это был самый простой продукт.

Сейчас продукты достаточно сложные там рождаются, как IT-кластер, к примеру. Люди, задействованные и имеющие предприятия в сфере IT, смогли договориться о том, чтобы создать общую организацию, которая сейчас формирует заказ, посыл для федерального университета о том, какие этим людям и организациям будут нужны кадры через четыре года. Все прекрасно понимают, что с кадрами у нас лучше не становится, и сколько бы мы не говорили об инновациях, инноваций больше не становится, потому что нет людей, которые ими способны заниматься, поэтому надо уже сейчас заниматься подготовкой почвы для того, чтобы эти люди появились. Это очень важный момент.

Пять лет назад нам задавали вопрос: «Для чего нам объединяться в сообщество? Я сам по себе крутой». Это говорил человек, перебрасывая барсетку из-под левой подмышки под правую. Никто не спорит, барсетка – признак крутости, и даже символ, но объяснять было необходимо: «Есть какие-то вещи, которые не измеряются сегодняшней прибылью. Чего уж говорить, что есть вещи, которые вообще деньгами не измеряются. Но есть необходимость посмотреть в будущее, какие кадры к тебе придут, кто будет продолжать твой бизнес, сможешь ли ты его капитализировать и продать, или не сможешь, кто будет жить вокруг тебя во дворе, и как ты по этому двору будешь передвигаться в пенсионном возрасте, будешь ли ты в безопасности».

Пять лет назад, в так называемые тучные годы, до кризиса 2008 года, я лично замечал, что сложно было говорить об этих материях. Совершеннейшие единицы еще думали о чем-то. Мышление было «картриджным», как мы это для себя назвали. Как картридж бегает слева направо, в одной плоскости. Человек понимает, что утром он встал, пошел в банк, осуществил платежи, пришел на работу посмотреть, кто как работает, раздал указания, съездил на склад посмотреть, что на складе, вечером собрал деньги, развез откаты, пошел в бар, встретился с друзьями, лег спать. Свободное время в промежутке. И так каждый день. И, в общем, все хорошо, потому что прибыль есть, реализовывались простые и понятные детские мечты, типа яхту купить, мотоцикл, еще что-то.

Это же можно реализовать за деньги, это не сложно. Но другие мечты –их просто не было. Я не знаю, как это связано с кризисом, я думаю, что люди, занимающиеся психологией, смогут, наверное, найти в этом связь, но как только грянул кризис, все сильно изменилось. Начали падать рынки, начали останавливаться предприятия. В общественную деятельность, именно в community, и особенно в наше community управленцев, потекло огромное количество людей с их энергией, с их интересами, которые стали снова искать. Кто-то искал какие-то темы, кто-то искал какие-то возможности для выстаивания в тяжелый период, и люди начали активно коммуницировать.

И самое ценное для них было тогда – это не деньги, потому что деньги непонятно, сколько стоили, не их основные фонды, потому что они тоже непонятно, сколько стоили, а для них стало важным завтра. То самое завтра, которое купить невозможно, создать себе невозможно, и измерить прибылью, которая непонятно, сколько стоит, тоже невозможно. Стали искать разные способы, это было очень похоже на лихорадку начала 90-х годов, которая, к сожалению, была омрачена бандитизмом, но среди людей с предпринимательским мышлением она была как золотая лихорадка, когда люди все время бегали и искали какие-то темы и вовлекали друг друга в какие-то темы. Лыжники начинали управлять большими заводами, биологи – пароходами.

Собственно, президентская программа, в том числе возникла благодаря тому, что огромное количество непрофессиональных управленцев стали руководить организациями, и в какой-то момент стало понятно, что компетенции реально не хватает. Это стало понятно, когда вся это масса гиперактивности хлынула взаимодействовать с зарубежными предприятиями, где управленцы есть из поколения в поколение, где есть внятные традиции и представления о том, как надо работать, взаимодействовать, как управлять организациями.

Собственно, возвращаясь к теме, ругань-то и была с нашими дорогими товарищами о том, что если мы один раз возьмем для вас «Газели», просто пойдем на поводу у людей, которые хотели бы сэкономить лишние сто рублей (это необходимо видеть), то мы просто загнем сразу же всю деятельность, потому что это все не продлится долго. Мы много спорили, и пари заключали, и были какие-то личные трагедии, кто-то говорил, что все неправильно, что все должны быть здесь излишне дружелюбны друг к другу, и идти на поводу у желаний всех, в том числе тех, кто не хочет ничего платить.

Мне-то это было странно, потому что я никогда не работал ни в каких организациях, кроме тех, которые сам придумывал и создавал с детства. Я понимаю, чего стоит организация любого события, проекта, компании. Это все ресурсы, время, большой труд, но не все это тогда для себя понимали. Мне кажется, что сейчас таких людей гораздо меньше, но они тоже находятся, и они думают, что общественные организации имеют прямую связь с всевышним, как минимум, и обязательно от духа святого питаются.

Когда люди приходят с мегапроектами и начинают рассказывать о том, какие мегапроекты ты должен сделать в этом году, в следующем, и какими мегапроектами должны заниматься твои дети, на один вопрос: «За чей счет банкет?» говорят: «Ну, вы же общественная организация. Это же как-то, само собой разумеется, вы же знаете, где взять». Вот здесь я и начал задумываться (фразы еще не знал «Экономика заслуг») о том, как же мне создать такую систему, которая бы всем была понятна, что без их личного участия ничего не будет. Авансировать человека до его участия, конечно, можно, но он должен понимать, что он тоже рано или поздно должен делать что-то для сообщества. И это для меня стало очень большой проблемой. Я до сих пор пытаюсь искать ответы на эти вопросы, и буду очень признателен, если кто-то из здесь присутствующих, увлекающихся этой тематикой, сможет дать мне наводки. Вот вам я уже благодарен, я понимаю, что, наверное, многое из вашего я смогу почерпнуть, и с удовольствием вас приглашу.

Действительно, очень важно оценивать. Есть рыночная оценка, когда рынок может оценивать человека, организацию, деятельность, но практика показывает, что в нашей стране это не работает, и дальше, видимо, какое-то время тоже работать не будет, потому что рыночная экономика все-таки другая. Она либо рыночная, либо не рыночная. Поэтому рассчитывать на абсолютно рыночные явления и рыночную оценку, на которую мы все очень надеялись в 90-е годы и в 00-е какое-то время еще надеялись, но сейчас уже бессмысленно. Нам категорически необходимы какие-то (особенно в деятельности сообщества, объединяющего управленцев и предпринимателей) технологии, которые позволяют вовлекать людей и оценивать по заслугам их деятельность. Для этого мы пытались и сейчас рассматриваем коэффициенты трудового участия, пытаемся посчитать. Очень сложно получается, потому что коэффициент трудового участия мне вполне представляется, как посчитать в организации, где люди работают за зарплату, и где можно этими коэффициентами варьировать их зарплату.

В общественной деятельности люди не получают никакой заработной платы, они вообще получают очень эфемерный продукт. Если меня спрашивают, чем занимается Российской управленческое сообщество, то я могу сказать, что Российской управленческое сообщество занимается производством возможностей и связей в промышленных масштабах. Я не знаю, как это оценить с ходу. Я не знаю, как это оценить, и еще более сложно это оценивается людьми, которые с удовольствием этими возможностями пользуются, потому что цена-то не выражена. Если ты пришел в магазин и купил банку сгущенки, ты понимаешь, сколько она стоит. А если для тебя создали кусочек твоей карьерной траектории (походя, потому что знаешь: вот это, вот это, и вот это, и знаешь, чтобы перейти по карьере из пункта «А» в пункт «Б», необходимо здесь подучиться, туда съездить на стажировку, и встретиться с этим человеком), тогда эти сложившиеся вещи могут дать тот самый эффект и вот эту метаморфозу твоего перехода из начальника отдела в каком-то институте на исполнительного директора в какой-то компании. Сложные вещи, которые сложно оценить.

Мы тоже много говорим в последнее время в плане карьеры, что в стране есть рынок резюме, большие, крупные компании продают резюме тоннами. Они что-то стоят. Разные резюме у разных компаний стоят по-разному, но за всеми этими резюме стоят неизвестные никому люди, которые из резюме известнее не становятся. Но рынок резюме существует, а какие люди за этими резюме – непонятно. Поэтому я, как работодатель, никогда не смотрю резюме компаний, которые мне присылают, я прошу человека самому написать мне резюме. Мне кажется («кажется» здесь ключевое слово), что как человек себя подал (во всяком случае, в моей работе это очень важно), я начинаю понимать, как он оценивает себя, а самое главное, как он оценивает меня, как своего потенциального работодателя. Это значит, я могу представить (как мне опять же кажется), как он будет работать дальше. Если я не могу себе этого представить, тогда лучше я с ним связываться не буду.

Мы сейчас пытаемся создать для себя новый продукт, который мы продвигаем на нашу аудиторию. Это как раз карьерные траектории, чтобы работать с заказчиками не предприятиями, а людьми, которые могут себе представить, что сегодня, условно, я закончил вуз, и я хочу выйти на пенсию в таком-то социальном статусе, с таким-то капиталом, и жить хочу там-то. И тогда в принципе, понимая эту стратегию, можно создавать переходные точки и предпосылки для того, чтобы это случилось. Случится это или нет, конечно, в большей степени зависит от самого карьериста, но создать предпосылки для него общественное объединение может, потому что мы, имея огромную базу контактов и понимая, кто есть кто, то есть кто какие проекты реализовывал, кто в каких участвовал компаниях, и какие у человека есть интересы, мы можем соединять этих людей.

Кто-то для кого-то может быть ментором, кто-то для кого-то может быть инвестором, кто-то для кого-то может быть бизнес-ангелом, и так далее. Но и нам стало важным, мы не можем за это платить деньги, потому что это не покупабельные опции у человека, но мы тогда должны создавать взаимную полезность. Условно, если я могу себе представить, чем я могу быть полезен Полине, и чем Полина может быть полезна мне. Но если на секунду представить, что я представляю, чем Полина мне может быть полезна, а Полина не представляет, чем я могу быть полезен ей. Но мне очень полезна, важна и нужна компетенция Полины, а вот Полине полезна компетенция ваша, и задача общественной организации, в моем сегодняшнем понимании, создать предпосылки, чтобы мы начали ими обмениваться не обязательно исключительно в двухстороннем плане. Тогда выстраивается полезный networking, тогда становится понятно, что я полезен Полине, Полина полезна вам, а вы соседу. Тогда действуя по определенным правилам, мы обогащаем друг друга. Тогда мы можем прийти к важному с моей точки зрения состоянию, когда можно сконцентрироваться только на том, что ты делаешь хорошо.

У меня в детстве запало это, истина такая есть, что нужно делать только то, что ты делаешь лучше всех в мире, и стараться не делать то, что делают другие, оставив это другим лучшим в мире специалистам. Поэтому я не умею готовить еду, к примеру, и гладить, и стирать. И вообще, я мало чего умею, кроме общественной деятельности, это я уже потом понял. Наша же задача создавать эти предпосылки для коммуникации людей, для деловой коммуникации. Самое главное, чтобы была очевидна практическая полезность. Если вы видите, что для меня практически полезно общение, взаимодействие с Полиной, то я понимаю, что взаимодействие Ваше со мной тоже должно быть фактически полезным, если мы находимся в одном круге и в одном сообществе. Вот это то, что стало приводить меня все больше и больше в понимание, что необходимо создавать, действительно, экономику заслуг, но так до сих пор и не привело к четкому пониманию того, как это делать.

Пробовали математические модели. Есть очень уважаемый мной специалист Алексей Арустамов, это «BaseGroup Labs», в которой работают математики. Я других таких не знаю компаний. Компания, которая абсолютно не иерархична, исключительно облачная. Они занимаются решением большого количества задач по заказам разных организаций, они занимаются аналитикой. Задача туда попадает, они автоматически формируют группу решения этих задач, сами же выстраивают и устанавливают коэффициенты трудового участия, ввели так называемые механизмы математической справедливости и, в общем, счастливо существуют уже 15 лет. Среди математиков, достаточно высокообразованных и развитых людей с единым культурным полем это удалось.

Управленцы – очень разные люди, я вам хочу сказать. Например, среди выпускников президентской программы есть и олигархи, есть и губернаторы, есть и министры, есть руководители детских садов, есть фрилансеры, в общем, кого только нет. По большому счету, общего между ними ровно столько же, сколько между мной и стоящими на автобусной остановке людьми. Мы все хотим быть богатыми, красивыми и здоровыми, вообще все хотим, другого-то люди не хотят. В этом смысле объединить управленцев объединить по этому поводу тоже очень сложно, поэтому мы стали делать отраслевые комитеты и объединять людей уже в группы по интересам непосредственно профессиональным, потому что в них они хотя бы уже себя ощущают и могут проще дотянуться до человека, у которого есть нужная компетенция. Дальше наша задача: включать их в какие-то действующие проекты, в развитие территориального или отраслевого, в какие-то коммерческие проекты, чтобы люди получили практическую полезность от своей коммуникации.

И к разговору о будущем, сегодня эта тема звучала. Мы стали все больше и больше работать в некоммерческой сфере, и пытались показать управленцам и предпринимателям, что их деловая коммуникация направлена не на конкретную продажу.  По сей день забавные случаи происходят, когда к нам в организацию приходит управленец, с видом Дональда Трампа садится в кресло и говорит: «Я торгую тракторами, продайте мне трактора. Ну, просто потому, что вы общественная организация». Мы это обсуждали: общественная организация – это что-то связанное с всевышним, и мы обязательно можем продать трактора, как минимум два. Вчера меня просили найти завод и, хитро прищурясь, очень приятный человек говорил: «Вы точно знаете хотя бы один завод, который купит у меня что-нибудь». Может быть, я и знаю, только я не очень понимаю, почему я должен это делать. Я говорю: «Хорошо. Как вы можете помочь нашей организации?» Человек, не знаю, спал ли он предыдущую ночь, но «Программа выполнила недопустимую команду и, похоже, была закрыта».

Я думаю, мы еще увидимся, потому что проходит какой-то период созревания у человека от того момента, когда он впервые начинает думать, что ему никто ничего не должен, что кроме него самого здесь никто не может начать эту коммуникацию, и он тоже должен что-то предлагать. Период какой-то проходит, и люди очень сильно меняются в этот период, когда они начинают об этом думать и понимать, что, в общем, это ресурс. Общественная коммуникация, общественная деятельность – это ресурс для решения своих простых, понятных, человеческих задач, уж какие они есть. Сталкиваясь с этим все чаще и чаще, мы у себя в сообществе пришли к тому, что с будущим нам необходимо начинать работать профессионально. Нам нужна технология, которая позволит нам перевести будущее из разряда гадания на кофейной гуще к разряду конкретной технологии, которая позволяет сколь-нибудь гарантированно привести к понятному результату.

Здесь я должен раскрыть очень важное для себя знание. Технология Форсайта очень здоровская. По большому счету, будущее, которое можно нарисовать в Форсайте, мало чем отличается от будущего, которое можно нарисовать в чашке с кофе. Если неправильно делать Форсайт, если в нем участвуют не те люди, которые относятся к теме, если это мало общего имеет с темой, тогда и результат будет как на кофейной гуще – 50/50, получится, не получится, будет, не будет. Поэтому очень важно, чтобы в Форсайте участвовала, во-первых, как можно более разношерстная публика, но явно имеющая необходимый background для той темы, которая заявлена на Форсайте. Чем шире эта аудитория, чем более глубокие у нее, пусть и специфические, опыт и инструменты есть, тем больше вероятность, что то будущее, которое они нарисуют, действительно свершится.

Форсайт – это, в первую очередь, коммуникационная технология, в общем, это повод людям договориться друг с другом. Если два сапожника будут договариваться друг с другом о космических технологиях, то вот здесь и возникает забавная ситуация. Можно сколько угодно фантазировать, что сапожники влияют на космос, но больше космос влияет на сапожников. Связь очень слабая. Если в теме космонавтики действительно участвуют специальные ученые из этой сферы, люди, которые производят космические материалы, занимаются образованием (кстати, к сожалению, астрономию-то из школы убрали, насколько я слышал, богословие ввели), то можно предположить, что это люди, которые будут реально действовать, и будут достигать нужного им результата. Поэтому договорившись друг с другом, они создадут синергетический эффект для совместного достижения конкретных задач. В этом и заключается фишка Форсайта для меня.

Но Форсайт же, как слон. Анекдот про слона, когда разное количество слепых людей с разных сторон его ощупывают, и каждый говорит по-разному: он вот такой или он вот такой, в зависимости от того, кто с какой стороны находится. Но, так или иначе, для меня, как для человека, занимающегося управлением в сфере общественной деятельности, Форсайт – это способ договориться. В том же движении «Форсайт Россия» сегодня уже Форсайтов прошло около пятидесяти, в которых приняло участие около тридцати регионов, количество людей, вовлеченных в эту деятельность, подбирается к пяти тысячам. Это способ договориться о каком-то конкретном тематическом будущем. Это не повод для того, чтобы поймать друг друга на слове, но повод для того, чтобы продолжить эти отношения, и дальше можно создавать какие-то общественные стратегии, можно совместно создавать проекты, выстраивать личные стратегии, в общем, идти к какому-то эффективному «завтра». Ну, сколь-нибудь понятному, потому что понятным оно становится тогда, когда понятно, кто его делает.

Бывает, когда кто-нибудь вам что-то говорит, вы смотрите на человека и понимаете, что все равно то, что он говорит, он не сделает. Вы ему улыбаетесь и дальше идете, что с ним спорить-то. А бывает другая ситуация, когда то же самое говорит человек, который может это сделать, и вы уже интересуетесь, говорите: «Ну-ка, интересно, давайте, будем обсуждать». Вот что мы делаем в организации у нас. Ищем способы сегодня, в первую очередь, каким образом учитывать и автоматизировать системы коллективного взаимодействия, учитывать те рейтинги людей, которые можно друг другу выставлять за деятельность или за потенциал даже в том числе, и приводить это все к конвертации в какие-то конкретные действия. Была интересная история, которая сейчас еще не развилась в какой-то конкретный проект.

У нас в сообществе есть такие талантливые ребята, которые очень увлечены теориями Геззеля, и с большим удовольствием вводят, в том числе в одном из Башкирских сел Шаймуратово, вводили денежные заменители. Это очень не понравилось прокуратуре, теперь это называется по-другому. Суть заключалась в том, что выдавали не зарплату, а бонусы селянам некими талонами, на которые они в качестве бонусов могли пойти и приобрести блага, создаваемые непосредственно колхозом, который там есть. Агрокомпания, скажем так, колхозов-то уже нет. Эта история стала разворачиваться в 2008 году, когда все попадало, а село Шаймуратово стало подниматься, потому что внутреннее потребление очень сильно вытянуло само производство.

По сей день эта система живет и отражает уже не первые прокурорские нападки, потому что те все никак не могут взять в толк, как это происходит. Это выдача премий, не зарплат, а неких внутренних премий этими деньгами. Мы пытаемся попробовать тоже те заслуги, которые можно сделать внутри организации, привести к внутренней монетарной системе, которая позволит также стимулировать внутренний спрос и внутреннюю кооперацию между людьми, потому что при таком количестве участников набора компетенций хватит, в том числе для того, чтобы построить космический корабль. Уж точно сделать и агрокомпании, и многое другое. Мы ищем способы, как это сделать. Этот поиск для нас сегодня основная задача. Поиск и коммуникация людей. Вот то основное, что я хотел рассказать о нашей деятельности, и с удовольствием бы ответил на ваши вопросы.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Спасибо большое, Георгий. Фантастика. Вы, по-моему, один из тех немногих людей, которые приходят и рассказывают нам о том, что такое экономика заслуг. Это очень приятно. Я позволю себе сделать одну пометку, гиперссылку. Два четверга назад приезжал спикер по имени Максим Митусов. Он провел очень интересное исследование по всей России про разные локальные экономики. И он, в том числе рассказывал про Шаймуратово всю историю: как они все это сделали, как ввели эти деньги (привозил эти деньги), как к ним пришла прокуратура, как потом прокуратура ушла. Очень интересная история. Если кто-то еще заинтересовался, то можете посмотреть. Максим Митусов, два или три четверга назад.

У меня огромная к вам благодарность, потому что действительно очень интересно, в каких сферах может быть уже сегодня и отчасти уже существует, как я понимаю по вашему рассказу, экономика заслуг. Здесь я сразу попробую, воспользовавшись правом первого вопроса, уточнить вот какую вещь. Идея общего дела, которая объединяет людей, понятно, как это работает в организации, есть какое-то представление о будущем. Наверное, нужно проводить Форсайт, чтобы договориться о нем, но тут уже вопрос методологии. При наличии первых двух условий, выполняется ли та штука, что люди могут оценить заслуги друг друга? О технологиях и внутренних нюансах лучше рассказал бы Руслан Абдикеев, но он сегодня не смог к нам присоединиться. Тем не менее, два условия, что общее представление, общее дело, и эта возможность. Как вы думаете (предпринимались же подобные попытки, я думаю, что у вас тоже, так или иначе, это работает), работает ли это, когда речь не идет конкретно о заслугах? Собирается сообщество предпринимателей, что-то обсуждает. Что мешает людям договариваться в обычной ситуации? Что создает конфликт вокруг «Газелей» и «Мерседесов»?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А.:

– Миллион причин, которые мешают этому. Во-первых, у нас нет культуры общественного взаимодействия, я смею утверждать, мы ничего об этом не знаем, и у нас на подсознании ее нет. Именно поэтому четыре года назад мы создали школу общественных объединений, которая уже четыре года работает. Ребята приезжают сюда, и делаем в регионах, чтобы хоть как-то пытаться уж не до культуры дойти, а насытить хотя бы представлениями об инструментах, о возможностях, о каких-то способах общественного взаимодействия. Чтобы, может быть, когда это насытилось бы до какой-то степени, начала возникать какая-то уже культура на уровне даже подсознательном, рефлекторном. Поэтому разные представления, вплоть до того, что такое хорошо, что такое плохо, абсолютно разные цели и задачи.

Кстати говоря, совершенно необязательно чтобы в сообществе у всех была единая задача. Вот точно необязательно, потому что она может быть у всех разная, но всем должно быть понятно, что реализуя какую-то общую программу, каждый достигнет своего результата. Времена, когда все разделяли общие интересы, мне кажется, с появлением Интернета навсегда прошли. Может быть, я сильно преувеличиваю, но пока я не вижу даже перспектив, чтобы снова всем стало интересно иметь общий интерес. Мое личное наблюдение: чем дальше, тем больше способов индивидуализироваться, и это хорошо. Именно поэтому, когда мы обсуждали в грохоте «Инопрома», когда созванивались и обсуждали тему выступления, мы догадались до темы бизнес-коммунизма. Потому что бизнес для меня – это люди дела, это люди самостоятельные, в первую очередь, и коммунизм, потому что это community, потому что я, как бизнесмен, определенным образом взаимодействую с другими людьми дела, имея возможность реализовать себя, намного больше. Я думаю, что здесь во многом со мной бы поспорила Айн Рэнд, чье творчество мне очень симпатично. Но мне кажется, мы бы с ней сошлись в этом смысле, потому что, так или иначе, даже в ее произведениях индивидуалисты где-то за пределами общей серой массы находили друг друга и взаимодействовали друг с другом. Именно это обстоятельство я бы и хотел подчеркнуть, что необходимо создавать условия, где индивидуальности бы за пределами некомфортных им правил текущего социума могли бы находить поводы для комфортного и эффективного взаимодействия.

КОЛОЗАРИДИ П.:

–  Спасибо. Я думаю, надо будет устроить дискуссию «Айн Рэнд и коммунизм».

ЗАДОРИН И.:

– Вопрос снялся, потому что одним из мотивов прихода сюда было название «Бизнес-коммунизм». Про бизнес вы удачно 40 минут рассказали, а про коммунизм не упомянули ни разу. И вот только сейчас, отвечая на вопрос, это слово было произнесено и введено ваше понимание того, а где, собственно, коммунизм. Бизнеса было много, а коммунизма – нет. Но я все-таки уточню. Это принципиально в вашей конструкции, вот эта самая практическая полезность? Допускаете вы объединение, где изначальная практическая полезность не обязательна, она может возникать, а может и не возникать. Сейчас у вас это краеугольный камень того самого community. На мой взгляд, это довольно, если не сказать ущербное, но довольно ограниченное понимание слова «коммунизм». Может быть, там еще что-то коммунистическое есть? Хотелось бы про это.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А.:

– Спасибо большое. Я очень надеюсь, что в результате этого разговора (вы все-таки не зря пришли) смогу чем-то быть полезен. Во-первых, я не знаю, что такое коммунизм. Я предполагаю, что никто из присутствующих не станет утверждать, что он знает, а если и станет, то я думаю, что это повод для улыбок, как минимум. Для меня, я попытался объяснить, коммунизм для меня не больше, чем объединение, community. Хотя конечно, слово «коммунизм» было от латинского слова образовано, но по смыслу-то именно от сообщества. Я думаю, что совершенно точно, что касается практической полезности, в той деятельности, которой я занят (работа с управленцами), как бы это не выглядело ограниченно, это однозначное условие. Очень важно фокусировать, кто мы, как сообщество, и что мы можем друг другу дать, потому что наша практика уже показала, что внутри нашего сообщества рождалось много разных подпроектов, бессчетное количество, вплоть до клубов знакомств.

Число-то людей огромное, и интересов у них много, но когда нет ясности, что конкретно реализует: то или иное событие, тот или иной процесс, тот или иной проект, то туда не приходят сутевые люди. Я не хочу здесь сказать, что есть хорошие – сутевые, и плохие – не сутевые, я просто хочу сказать, что есть фактическая вещь. Если мы говорим, что завтра здесь соберутся люди, обсуждающие вопросы энергоэффективности, и само мероприятие будет создано так, что оно станет интересно действительно специалистам в этой сфере (я имею в виду людей, которые готовы инвестировать в энергоэффективность, людей, которые создают технологии энергоэффективности, людей, которые заинтересованы в том, чтобы их предприятия стали более энергоэффективны), то придут люди, у которых есть свободный вечер. И случайно забредший сюда инвестор, который готов финансировать такие проекты скажет: «Боже мой», и никогда не придет. И для меня эта тема будет закрыта, как и для всего остального сообщества. Поэтому очень важно следить за гигиеной сутевых, целевых и практических отношений.

Параллельно мы, конечно же, делаем вещи, связанные с отдыхом. Но когда мы делаем фестивали для управленцев, мы все-таки делаем фестивали для управленцев, поэтому у нас есть фестиваль «Живая история России» или «Реки России», в рамках которых в августе поплывет Форсайт-пароход совместно с Агентством стратегических инициатив. Там должны собраться люди, которые должны понимать, зачем они туда пришли, и о чем они там будут друг с другом коммуницировать. И в свободной от сутевой коммуникации время они еще могут отлично провести время, но важно не подменить первое вторым.

ИЗ ЗАЛА:

– Я бы хотел все-таки уточнить по поводу конечного результата, зачем мы собрались. Можно так сформулировать, грубо. Говорили, формула капитализма – деньги – товар – деньги. Деньги, вложенные в производство, потом опять возвращаются. Вы в вашей схеме, условно говоря, добавили еще один этап. Деньги – нетоварная коммуникация, потом все равно бизнес-интерес. То есть, грубо говоря, сначала инвестировали не непосредственно в производство, а инвестировали в социальную коммуникацию.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– В инфраструктуру, в социальную, в том числе.

ИЗ ЗАЛА:

– А получили на выходе все равно то же. В этом смысле это только добавление. А другого результата, кроме конечного, выраженного в приросте капитала денежного, нет. Или есть?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Нет, есть, конечно. Есть очень разные проекты, которые мы делаем. Один из них, который сейчас мы развиваем, – это семейная стратегия, к примеру. Там вообще сложно говорить о деньгах – их там вообще нет. Но проблема есть. Семьи создаются, дети рождаются, взрослеют, стареют, умирают, – а стратегии как не было, так и нет. Не то, что у родителей, дальше тоже нет. Поэтому сейчас, допустим, мы пытаемся делать семейный «Форсайт». Начали это делать. Запустили его, обкатаем. Я думаю, что к следующему лету это будет повальным увлечением, потому что я думаю, что многие из присутствующих здесь людей, которые, безусловно, являются членами семей, будучи детьми или родителями, начинают в какой-то мере понимать, что стратегии-то семейной не хватает. Но это стратегия управленческая.

Я еще хочу заметить, почему я говорю о практической полезности? Мы – это сообщество управленцев, мы нацелены только на то, что связано с управлением. Семьей тоже надо управлять. Надо управлять старшим возрастом родителей и развитием детей, надо управлять своим здоровьем и в целом здоровьем семьи. Соседями иногда тоже надо управлять. То есть это очень важные вещи, которые находятся за пределами исключительно товарно-денежных отношений. Но я несколько раз до этого говорил, и хочу еще раз просто это проговорить: общих целей быть не может у людей, и не должно этого быть, абсолютно. У нас не герметическое сообщество. Только в самом страшном сне мне может присниться, что мы стали герметическим сообществом, и никого не пускаем внутрь себя.

Поэтому мы создаем события совершенно разные, и события как прецеденты для формирования целевой аудитории. И в этом смысле интересы бухгалтера – они тоже, по сути, за пределами товарно-денежных отношений, но внутри реализации своих профессиональных интересов. А для матерей эта реализация – управление в семье, а для людей, связанных с детскими садами, к примеру, управляющими, – сейчас, слава богу, наконец, разрешили делать это официальным бизнесом, это создание частных детских садов, и так далее. Но кто-то конкретно это конвертирует в свои непосредственно товарно-денежные интересы, кто-то конвертирует во что-то другое. Но все-таки сутевая составляющая – это управление.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Спасибо большое. Кстати, сразу скажу, что у нас следующая встреча будет как раз про семьи.

ИЗ ЗАЛА:

– Добрый день. Мне очень нравится, Георгий, ваш образ и ход мысли. И здесь я хочу отметить три ключевых момента: процесс, будущее и заслуги. И, кстати, одно из определений коммунизма, которое давал Маркс, что коммунизм – это есть переход от управления людьми к управлению процессами. Вот мы, наверное, как раз в это время и вступаем. Теперь конкретнее. Мы все включаемся в некоторые процессы, в систему процессов.

Поэтому, возвращаясь к вопросу Полины, у нас из этого проистекает некоторое видения будущего, потому что мы включаемся в некоторый процесс. И мы видим его границы, его траекторию развития, какие-то его этапы. Это все обращено в будущее. Но что касается заслуг – мы все еще мыслим категориями рыночной экономики, потому что заслуга у нас – это результат прошлого. Рыночная экономика – затрачен труд, мы платим некоторой реальностью сейчас, итогами. А вот если заслугу перевернуть как бы в другую перспективу – заслуга как возможность? У нас есть некоторый процесс, люди участвуют с разными целями, и они, здесь коммуницируя, реализуют свои возможности. Можно за единицу оценки взять количество и качество возможностей, которые реализует каждый человек, участвуя в некотором процессе, или влияя на систему процессов. Эта ветка разрастается, и мы можем охватить практически все сообщество такой системой процессов. Как вы смотрите на то, чтобы перевернуть смысл заслуги от результата: я что-то сделал, у меня есть заслуга, дайте-ка мне соответственно. К заслуге – как к количеству и качеству моих возможностей, с помощью которых я могу быть включен в эту систему? Можно так сказать?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– А работать кто будет? Я думаю, что я так точно не скажу, потому что дело в следующем. Во всех этих умопостроениях так или иначе кто-то все равно должен работать. То есть кто-то должен создавать блага непосредственно. Я прошу прощения, для меня это очень важный момент. Опять же, мы у себя в сообществе это переживаем постоянно. Есть люди, которые бесконечно находятся в потенциале, и тебе кажется, что вот-вот они раскроются, вот сейчас они – ух! Понесут. Ладно, им это тоже кажется. И они все время вот эту кажущность эксплуатируют, и ты понимаешь, что они уже всю кровь из тебя выпили, все вытрясли, что могли, а так и не реализовали себя. И ты понимаешь, что, в общем-то, это и есть их самореализация – вот эта бесконечная потенциальность нереализованная. И ты понимаешь, что это страшный паразитизм. Во всяком случае, я это понимаю.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Нет-нет, смотрите, я попробую уточнить. Мне кажется, я поняла ваш вопрос, и вы про него говорили в выступлении, что есть такая штука, что, например, вы помогаете мне определить мою карьерную траекторию. Вы мне никакой заслуги конкретной не делаете, вы мне даете возможности. То есть вы говорите: «Вот с этим и этим и вот еще туда». То есть вы не даете мне никакой вещи или результата. Вы же, мне кажется, говорите о другом. Что, допустим, мы собираемся здесь, и любое объединение имеет такую для вас приятность оттого, что вы здесь: это какие-то возможности, с помощью людей, с которыми вы будете беседовать. И, соответственно, для каждого из пришедших тоже: они получают возможность что-то от вас узнать. Вы еще ничего для них не сделали. Ну и так далее. Вот это – то, что возможность не мне, не мой потенциал, а, допустим, моего собеседника.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Я просто за то, чтобы авансы были ограничены. То есть авансы мне должны быть ограничены, и авансы другим участникам коммуникации тоже должны быть ограничены. Авансы давать необходимо, делать первые шаги – это важно. С моей точки зрения, это гиперважно. Но это не должно быть постоянно: шаг за шагом, аванс за авансом. Должно быть понимание того, в какой момент должна наступать возвратность, потому что маятник – он тоже должен в две стороны качаться, как правило. Можно совмещать прошлое с будущим, но выжить не удастся. Я бы так сказал: «Может, выжить не удастся».

Есть ситуации, в которых надо быстро принять правильное решение, на кого-то сделать ставку. Быстро там открывается возможность. Возможность – это то, что мы производим. И в эти возможности надо, соответственно, интегрировать какое-то количество людей, которые могут эти возможности реализовать. То есть мы видим, как у человека это получилось, как он сработал, как он сделал что-то для нас, и мы понимаем, как с ним действовать дальше. И есть люди, которые, безусловно, очень эффективны. То есть, когда их включаешь в возможности, они классно их реализуют для себя, а потом ты понимаешь, что они совершенно забыли о том, что они эти возможности получили вместе с другими людьми, вместе с сообществом. И ты понимаешь, что да, их можно включать в какие-то процессы, но они не корпоративные вообще. И, соответственно, в связи с этим очень важно этот индекс корпоративности тоже вводить, потому что иначе, опять же, система осыплется.

Поэтому должен быть какой-то баланс между прошлым и будущим: есть только миг между прошлым и будущим, вот все-таки он называется «жизнь». То есть должно быть что-то, что реально делает человек, делал уже, что дает возможность мне рассчитывать на него, что дает возможность мне иметь с ним взаимоотношения какие-то и дальше продвигаться с ним в каких-то проектах или затеях.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Спасибо. Будем продолжать дальше.

ИЗ ЗАЛА:

– Добрый день, спасибо за ваше выступление, очень все понравилось, очень импонируют ваши идеи. Я конкретизирую вопрос. Определим коммунизм таким образом – это когда от каждого по возможности, каждому по потребности. То есть хорошее определение. Примером идеального коммунизма могут быть коммуны, такие как православные монастыри. Там вот именно этот принцип и работает. Бизнес-коммунизм. Если мы берем это понятие, которое я сейчас озвучил: у людей есть возможности – у них есть потребности.

 И вот до каких пор, и до каких мер это происходит? Опять же, когда человек с возможностями тому, у кого нет возможности, дает по потребности, – для чего это делается? Как правило, в этих здоровых коммунах, при нормальном здоровом коммунизме (не при том, который опошлили большевики), все делается для того, чтобы действительно раскрывать потенциал людей. У меня вопрос следующий: как вы находите тех, кого вы принимаете в коммуну, как это происходит, этот отбор, эта некая инициация? Понятно, что паразиты тоже никому не нужны, даже монастыри паразитов не берут к себе. И, собственно, до каких пор вы занимаетесь, назовем это так, иждивением, то есть даете по потребности? Есть у вас механизм, как работать с такими категориями, в таких плоскостях? Именно механизм интересует.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Спасибо за вопрос, он очень хороший, и очень задевает меня за живое. Механизм мы пытаемся реализовать, а стандартного какого-то еще нет. Мы все-таки оцениваем человека по делам. Мы сначала раскладываем вокруг себя грабли, потом по ним какое-то время ходим, потом мы их сворачиваем. Просто потому, что у нас, как у сообщества стратегия такая: мы сначала раздаем авансы, потом смотрим, что с этого посева получается. Соответственно, что касается выражения «от каждого по способностям, каждому по потребностям» – ну, я его боюсь, не буду обманывать. Мне кажется, оно не работает.

Я прекрасно понимаю, что это, наверное, очень хорошо могло бы работать в обществе какой-то высокой единой культуры, но, скорее всего, в герметическом весьма таком сообществе, с устоявшимися традициями. И это к нам совершенно не имеет никакого отношения, потому что у нас принцип абсолютной открытости. Поэтому приходят люди с абсолютно разными взглядами, подходами и культурой. И главное, чтобы не дрались, хотя и это иногда полезно, может быть. Соответственно, поэтому мы все-таки смотрим на заслуги человека, что он сделал для кого.

Здесь есть нюанс: мы не обязаны оценивать только то, что он для нас сделал. Если мы видим, что он сделал в каких-то проектах общественных, в каких-то вещах, совершенно разных, то мы понимаем, что в принципе нас это может касаться через несколько колен, через какие-то общественные связи. И тогда мы это готовы принимать, соответственно, в заслуги. Четко определенного механизма сегодня у нас нет. То есть, существует определенный круг людей доверенных, которые могут представлять друг друга. Вот там сейчас сидит Константин Гаранин, глубокоуважаемый мною человек, руководитель проекта «Сити-селебрити». Но мы уже много с ним соли наелись – разных проектов в разных уголках нашей необъятной родины. Скажем так, его рекомендации и какие-то предложения имеют высокую, максимальную степень приоритета.

Есть люди, действительно очень умные, разумные и с хорошими перспективами и инструментами, но на практике не пробованные. Значит, соответственно, их рейтинг, пока по наитию, у людей, которые взаимодействуют с внешними участниками наших процессов, ниже получается. Но стандарта какого-то нет. И здесь еще очень важно заметить, что у нас и членства, по большому счету, нет, как это принято в старых добрых иерархических структурах, потому что раньше все, что до эпохи Интернета было, как я себе это представляю, – это иерархические системы взаимодействия, иерархические системы управления. И, в общем, там понятно – член организации такой-то категории находится там-то, над ним тот-то, под ним тот-то, сбоку у него те-то. Так это все работает. Это было понятно.

 Сегодня невозможно высокоактуализированных людей вовлекать в какие-то иерархии, просто нереально. Я не умею точно. Поэтому к счастью, допустим, мы не имеем никакого электорального потенциала, нас невозможно водить на выборы, мы не умеем собираться вместе ради непонятной цели. Но практическая полезность позволяет объединять людей конкретно в локальные группы по интересам и быть полезными там, внутри этой группы. Поэтому от каждого по возможностям – это мы с удовольствием понимаем, но по потребностям – чем можем, стараемся, но главное, чтобы одно не перевешивало другое, потому что мы иначе развалимся. Надеюсь, я смог ответить на ваш вопрос. А по поводу того, насколько это похоже на религиозные коммуны – не знаю, думаю, нет.

Я думаю, что мы уже не похожи на все имеющиеся в истории системы просто потому, что мы живем сегодня, в 2012 году, в мире, в социуме, в обществе, в котором открыт «ящик Пандоры» в виде «облачных» неиерархических структур. И в нем каждый день все большее количество людей просыпается и чувствует, что на работу для того, чтобы реализовать себя, ему больше ходить не надо, начальники ему не нужны.

Главное – обладать уникальной компетенцией, и ты заработаешь гораздо больше. Где гиперпопулярные музыкальные коллективы отказываются сотрудничать с лейблами, сделавшими их мультимиллиардерами, и вываливающими свое творчество, новые альбомы, например, в открытый доступ в Интернет и предлагающие заплатить людям столько, сколько они считают нужным, и зарабатывающие на этом больше, чем раньше с лейблами. Вот, собственно, все изменилось, иерархии с высокоразвитыми людьми пока невозможно создать.

ИЗ ЗАЛА:

– Там, в принципе, не может быть иерархий?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Не знаю. Вы просто приводили в пример религиозные сообщества. Нет, я бы с вами поспорил. Ладно, хорошо, может быть, я просто не знаю, я допускаю это.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– По поводу коммуны – это немножко отдельно. У нас следующий вопрос.

СОДОМИРСКИЙ М.:

– Марк Содомирский. Вы знаете, мне очень понравился ваш рассказ об управленческом коммунитаризме. На самом деле это был не коммунизм.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– На самом деле это был маркетинг, извините, Марк.

СОДОМИРСКИЙ М.:

– Да. Такое уживание в сообществах, то есть коммунитаризм, на самом деле. Как сообщество живет, как оно саморегулируется. И когда вы говорите о том, что же, собственно, ваша общественная организация дает участникам, ради чего они туда приходят, можно ли сказать, что они нарабатывают свой социальный капитал, который потом конвертируют в иные формы?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Вне всяких сомнений.

СОДОМИРСКИЙ М.:

– Если это так, то можно формализовать его оценку, если вы с этим согласны.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Да, я думаю, что здесь стоит согласиться.

СОДОМИРСКИЙ М.:

– Да. И второй вопрос. Вы упоминали о том, что польза, которую ищут ваши участники, различна. Это понятно, что кто-то ищет административный ресурс, кто-то материальный, кто-то информационный. Насколько востребованы вашими участниками психологические ресурсы? Например, повысить свою креативность, найти какой-то способ самомотивации и новой мотивации сотрудников, какие-то варианты альтернативного прогнозирования и тому подобное? Спасибо.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Я думаю, что какой-то частью, безусловно, востребованы, думаю, что и немалой. То есть некоторая, но не вся. И мы с удовольствием что-то предлагаем, можем что-то вместе с вами предложить. Я думаю, что немало найдется интересантов. Но не в общем объеме. Спасибо.

ИЗ ЗАЛА:

– Добрый вечер, Георгий. Я бы хотел у вас уточнить, насколько я правильно понял. То есть человек приходит в вашу организацию, вы даете ему какие-то возможности, какой-то кредит возможностей. А потом, вы говорите, что вы смотрите, что из этого получилось. Что есть польза от человека, скажем так, хороший результат, именно для вашей организации? Это первое. И второе – мне бы хотелось у вас уточнить. Прозвучала фраза, что было какое-то время, когда у людей мог существовать общий интерес, и вы сказали, что сейчас мы переживаем исторический этап, когда общего интереса нет. Мне бы хотелось уточнить, что именно имеется в виду – что значит, нет общего интереса? То есть, как бы проиллюстрировать это. Спасибо большое.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Общего интереса нет, потому что представление о счастье разное. У меня есть два любимых фильма, один – «Республика Шкид», а другой – «12 стульев», по-моему. «Республика Шкид» – это когда там кого-то спрашивали про счастье: «Что тебе вот еще нужно?», он говорит: «Скатерку у вас сконстролить и штаны себе из нее сделать». А Шура Балаганов говорил конкретно: три рубля или сколько-то там надо. То есть смотрите, какие разные взгляды у людей были примерно в одном периоде. А тогда  Интернета не было. А сейчас, представьте, вот этим же товарищам да Интернет еще дать – насколько широко раздвинутся их представления о возможном?

Я к тому, что все это только расходится. А общие взгляды, скажем, общая методология – да, где-то общие проблемы – да. Под общей методологией я имею в виду решение вот этих же проблем. Да, они есть. А в целом – разница очень большая в идеях. Кто-то просто копит на яхту. Есть такие люди, их много. Они, кстати, намного эффективнее, чем люди, думающие о целом мире, как правило, потому что они четко видят результат, к которому они идут. А кому-то яхту не надо, мира во всем мире не надо, жениться подавай. Он тоже эффективен, он тоже достигает своего результата. У них тоже возникает потом вопрос, как дальше быть, потому что в какой-то момент, кроме мира, выясняется, что яхта и жениться – это достаточно достижимо.

Цели-то у людей очень-очень разные, но их по этим целям рассортировывать невозможно. В этом смысле мне их и знать-то необязательно. У них есть текущие интересы. «Форсайт», допустим, позволяет им совместить свои интересы относительно будущего – тридцатилетнего, пятидесятилетнего, столетнего периода – с интересами кого-то еще. И вот на этом горизонте они будут друг другу взаимно полезны. Мне этого достаточно. А оперативные возможности сообщества – они вот на этой стадии и должны, мне кажется, быть. Это то, чем я занимаюсь, во всяком случае.

ИЗ ЗАЛА:

– Соответственно, каждый реализует свои представления о своем индивидуальном счастье.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Совершенно правильно. Да, мне кажется, что есть достаточно много организаций, крупных, мировых, которые продают счастье. Нам-то что на этом рынке делать? Мы этим не занимаемся, мы просто помогаем управленцам, создаем для них инструменты и возможности, и все. А счастье есть кому продавать.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Пусть приносят с собой. У нас следующий вопрос.

ПОНОМАРЕВ С.:

– Сергей Пономарев, компания «Мидлайт фалика». Благодарю вас за великолепную презентацию, был поражен. Было приятно посетить такое мероприятие впервые. «Интересно иметь общий интерес» – я считаю, идея мыслящих людей. И у меня возникает поневоле вопрос: чем я могу быть полезен людям, которые здесь сегодня собрались? Согласны ли вы с выражением «всякая система стремится к хаосу»?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Класс. Очень даже согласен. Собственно, поэтому мы и есть хаос. Сами иногда мучаемся из-за этого, но, в общем, пытаемся естественный бардак не структурировать. Хотя приходится, конечно.

ПОНОМАРЕВ С.:

– Второй вопрос. Вы упомянули о том, что к одному из проектов был интерес у Следственного комитета прокуратуры, у органов, в общем. Много ли таких проектов у вас по статистике?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– К счастью, нет. Но это, скорее, говорит о том, что мало смелых проектов. Потому что, понимаете, мы же все-таки живем в глубоко иерархическом обществе, которое очень себя оберегает и опасается очень многого.

Я упомянул эту историю как раз в отношении Шеймуратова, это когда люди создали внутренние ресурсы, повышающие, стимулирующие внутренний спрос, которые прокуратура приравняла к деньгам-заменителям, что, в общем-то, является в нашей стране подсудным делом. И поэтому они, естественно, приступили, и по сей день мучают замечательных людей, которые могли бы уже быть мировыми звездами. Они вместо этого общаются с глубоко неприятными им людьми, вынуждены оправдываться. Они инновацию придумали, они великие. Они создали возможность выжить погибающему предприятию в 2008 году. Они по сей день ходят, оправдываются.

И кто их только уже ни защищал! И покойный, царствие ему небесное, Вячеслав Леонидович Глазычев, и по «НТВ» про них показывали – «посмотрите, какие вундеркинды». А прокуратуре-то что? Они, знай себе, наваливаются и наваливаются, потому что деньги же люди собрали. То есть люди вышли на глазах изумленной публики из-под государственного контроля. Это что ж такое-то, если каждый начнет деньги свои делать? Вон с Мавроди справиться не могут до сих пор.

ПОНОМАРЕВ С.:

– Это зависит от того, какие намерения – благие или еще какие-то – они преследуют.

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– А вопрос от того, кто судит, понимаете, в чем дело? То, что для вас будет благим намерением, в силу, может быть, возраста, или романтического настроения, или чего-то еще, для Следственного комитета или прокуратуры может быть тотальным злом. В этом смысле инновации у нас так и развиваются.

ПОНОМАРЕВ С.:

– Интересная идея о семье будет следующая, вы напомнили. И вопрос такой возникает: идея страхования нужна ли в нашем будущем людям, которые сегодня сидят здесь, которые строят это будущее?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Обязательно. Это растущий рынок, и он будет тем более расти, чем больше люди смогут планировать и прогнозировать. Собственно, в чем для меня разница между тем, что было до 2008 года и что будет после? Люди начали по-другому подходить к планированию своей деятельности. Когда СССР распался, слово «план» стало вообще таким, ругательным. О, план, плохо все. А план-то все-таки очень нужен. Другой вопрос, кто этот план ставит. Если кто-то тебе план поставил, а ты говоришь: «Подождите, собственно, а я-то тут причем?» – это одно, а если ты сам этот план поставил вместе с людьми, с которыми тебе свое же будущее реализовывать, то устойчивость этого плана будет намного более эффективная и реализация перспективная.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Спасибо. У нас время для последнего вопроса осталось.

КОСТИН:

– Георгий, спасибо огромное за интересный рассказ, заразили любовью и искренностью. У меня такой вопрос. Мой отец, Костин Валерий Михайлович, с детства меня приучил приносить пользу людям, и это у меня сейчас на генетическом уровне, и я не задумываюсь, есть ли какая-то обратная реакция. Но вот спустя 47 лет своим четверым детям я не всегда могу объяснить, почему нужно приносить пользу. Как оценщик интеллектуальной собственности и как квалиметролог я могу это количественно рассказать, почему. Но не всегда получается детям объяснить. Как вы своим детям объясняете, почему важно быть полезным людям?

БЕЛОЗЕРОВ Г.А:

– Ну вот вы копнули, конечно. С вас все началось, сейчас вами и закончится. Я могу сказать, что этот вопрос очень тонкий. Я считаю, что пользу обществу надо наносить очень аккуратно. То есть не причинять пользу, наносить пользу, потому что то, что нам кажется пользой, еще неизвестно, наносимому-то она полезна или нет. Другими словами она может быть намного опаснее, чем яркий вред, который ты человеку приносишь. Собственно, в этом, как мне кажется, одна из начальных философий тех времен движения хакеров, когда они через наносимый вред пытались создать пользу. Это то, что вообще было в самом начале Интернета.

Я, конечно, сейчас все гиперупрощаю. Но изначальное движение, насколько я интересовался этим вопросом, – они через нанесение микро-вреда пытались создать предпосылки к большой пользе. Сейчас, конечно, это по-другому выглядит совсем, и это естественно. Поэтому я очень опасаюсь вообще наносить пользу. То есть я считаю, что это опасно, очень. Я считаю, что надо себе пользу наносить, а моя польза – она должна быть явно не во вред окружающим. Тогда у меня есть шанс выжить как-то, и быть социальным существом, и с удовольствием взаимодействовать с людьми. А маниакальное нанесение всем подряд пользы – это несет большую опасность обществу, поэтому я стараюсь с этим поаккуратней.

Со своими детьми я так и стараюсь делать. У меня их двое, я и стараюсь объяснить им, что пользу старайся делать через себя, а твоя культура должна быть явно не вредна окружающим, она должна быть союзна с ними, она должна с ними коммуницировать. Но должна быть практическая полезность, и не должно быть бесконечного «я отдаю», самопожертвования вот этого, потому что практика показала, моя, во всяком случае, что нормальные люди не любят быть благодарными. Это патология уже, потому что благодарность – это труд, там есть удовольствие. Поэтому мстят люди с радостью и гадят с удовольствием, а благодарные люди – с трудом. Это, конечно, не касается всех. Даже для очень высокоразвитых людей благодарность – это труд, это работа – помнить, кто тебе сделал хорошо, особенно, если он тебе сделал хорошо, а ты его не просил, особенно, если он мог бы сделать еще лучше.

Это, знаете, очень зыбкая дорожка. Мультик советский про черта тринадцатого, помните? «Кого должен любить черт?» – он спрашивал. И ему отвечали, что «люби себя, чихай на всех, и в жизни ждет тебя успех». Вот со здоровым юмором это мне кажется более правильным, потому что самопожертвование обычно плохо кончается.

КОЛОЗАРИДИ П.:

– Спасибо большое. Наше время уже постепенно заканчивается. Мне кажется, это фантастика – вы сумели нам за полтора часа рассказать вот какую штуку. Ведь мы собирались здесь весь июнь, прошлый месяц, мы приводили практиков, которые рассказывали, как сообщества делают то, как сообщества делают се. И люди, которые говорили про бизнес – они знают, я очень грубо скажу, цену заслугам. Но мы никогда не встречали, как ни странно, человека, который бы именно на институциональном уровне объяснил, зачем, почему люди, которые занимаются каким-то делом, объединяются. И вообще мне в какой-то момент казалось, что все-таки это надуманно.

И вот вы пришли и рассказали о том, что на самом деле это не надуманно, а если всем постоянно приносить пользу, то из этого могут получиться какие-то заслуги. Поэтому, Георгий, большое спасибо. Друзья, огромное вам всем спасибо, были очень интересные вопросы, мне кажется, просто отдельная драматургия – то, как вы их задавали и то, как шел диалог. Это здорово. И продолжая отчасти последние два вопроса анонсированной мной темы семьи – там немножко другая история.

Известно, что в Интернете самые сильные сообщества, которые живут по заслугам, совместно совершают какую-то экономическую деятельность, которые вообще организовались как-то сами, стихийно, их никто не организовывал, никто даже не предполагал этого – это сообщества родителей. А один из людей, который это все делает, который очень много занимается темой семьи и детей в Интернете – как ни странно, это один из основателей, по-моему, интернет-журналистики и интернет-издательства по имени Алексей Андреев. Леха Андреев, может, кто-то слышал, главный редактор «Веб-планеты». Но помимо того, что он главный редактор «Веб-планеты», к сожалению, сейчас уже не существующего одного из лучших сайтов про Интернет, и человек, который выращивал Интернет, он вырастил еще и четверых детей, и был главным редактором в разных родительских порталах. И он расскажет нам о том, как существуют эти родительские сообщества, как они объясняют друг другу и себе, что хорошо, что плохо, как они вырабатывают внутреннюю систему заслуг, оценки друг друга, окружающего мира и так далее.

Так что мы ждем вас всех в следующий четверг. А традиционно обозначить, что вы полагаете этот семинар заслуживающим какого-то взноса, вы можете, оставив что-нибудь в нашем кэш-боксе, коробке, которая стоит на выходе. А в благодарность вам за то, что вы просидели до самого позднего вечера – у нас чай, кофе и всякая снедь. Еще раз всем большое спасибо, и до следующего четверга.