В конце июля этого года компания Toyota Motor объявила о выпуске своего 200-миллионного автомобиля. Впечатляющий результат дает повод обратиться к истории этого японского автогиганта, отмечающего 75-летний юбилей со дня своего официального создания, и попытаться понять - в чем же все-таки заключается феномен Toyota?

На сегодняшний день Toyota Motor - один из ведущих автопроизводителей, занимающий 8 место в рейтинге 500 крупнейших мировых компаний (1). Toyota выпускает более 7 млн. автомобилей в год, а это значит, что каждые несколько секунд с конвейеров ее завода сходит новая машина. На предприятиях компании по всему миру трудится примерно 300 тысяч человек. Но цифры все-таки не главное: прежде всего, Toyota Motor – это яркий  пример знаменитого «японского экономического чуда», образец успешного менеджмента  и создатель новой производственной философии.

От ткацкого станка до автомобиля Lexus

История компании Toyota начинается в 1930-ых годах. До этого времени собственной автомобильной промышленности Япония не имела вообще, хотя американские компании General Motors, Ford и Chrysler строили на ее территории свои сборочные заводы. В 1933 году Сакичи Тойода, глава текстильной компании Toyoda Automatic Loom Works Ltd, открыл новое отделение в своей компании, которое возглавил его сын - Кииширо Тойода. Оно должно было заниматься производством легковых и грузовых автомобилей. Всем известный логотип Toyota - это стилизованная ткацкая петля, напоминающая о том, что нынешний автогигант зародился в компании по производству текстильного оборудования.

Первые модели автомобилей были не слишком удачными, однако Кииширо Тойода продолжал вкладывать деньги в производство. Правительство Японии поддерживало его инициативу, и фабрика в городке Коромо, где разместилось основное производство, быстро разрасталась. Вместе с ней рос и город, который со временем стали называть Тойота-сити. Toyota Motor Co. была основана в качестве самостоятельной компании в 1937 году - это и считается официальной датой ее создания. Вера Кииширо Тойоды в успех его детища была так велика, что он пожертвовал все собственные сбережения на строительство нового завода Toyota Motor в Хонше, вступившего в строй в 1938 году. Кстати, интересный факт - почему компания называется «Тойота», а не «Тойода»? Дело в том, что для того, чтобы написать иероглифами слово Toyoda, приходилось делать такое количество движений кисточкой, которое считалось "несчастливым". По этому поводу в руководстве фирмы шли споры, пока, наконец, не было принято название Toyota, производящее более благоприятное впечатление на покупателей - написанное катаканой, то есть японской слоговой азбукой, оно как раз состоит из 8 черточек, а число 8 считается в Японии счастливым.

Во время Второй мировой войны Toyota выпускала исключительно военные грузовики. Из-за жесткого дефицита в тогдашней Японии их делали в самых упрощенных вариантах, например, с одной фарой. В послевоенный период американские оккупационные власти разрешили продолжать выпуск грузовиков, а вот возобновить производство легковых машин удалось намного позже.

Кииширо Тойода скончался в 1952 году, когда начался настоящий расцвет созданного им детища. В отличие от других японских автомобильных фирм, Toyota не покупала лицензий у западных компаний, а активно разрабатывала собственные оригинальные конструкции. Вскоре компания вышла на мировой рынок - в 1957 году с конвейера сошла Toyota Corona, ставшая первым японским автомобилем, экспортируемым в США. Toyota Motor начала расширяться быстрыми темпами в 1960-ые годы, когда было организовано массовое производство ее автомобилей за пределами Японии. Одним из главных событий в истории компании можно считать появление в 1980-ых годах такой марки, как Lexus - подразделения Toyota, созданного для выхода на рынок автомобилей высокого класса. До этого Япония ассоциировалась с небольшими, экономичными и недорогими  автомобилями, но с появлением Lexus в секторе роскошных дорогих машин положение изменилось.

В 2009 году компания завершила финансовый год с убытками – впервые с 1950 года. Однако в мае 2012 года Toyota вырвалась на первое место среди автопроизводителей, продав за первый квартал почти 2,5 млн. машин и обогнав таких автогигантов, как Volkswagen и General Motors. Этот факт весьма символичен - он доказывает, что японский автопром смог восстановиться после сокрушительного землетрясения и цунами 2011 года. (2)

В России автомобили Toyota пользуются устойчивой популярностью. Наша страна входит в десятку крупнейших для компании рынков и занимает первую позицию по объемам продаж автомобилей Toyota и Lexus среди европейских стран.(3) В 2007 году был открыт завод компании Toyota Motor в Санкт-Петербурге, на котором трудится примерно полторы тысячи человек.  За четыре года предприятие выпустило более 45 000 автомобилей. Планируется, что в сентябре 2012 года на заводе будет запущена вторая смена, а число сотрудников возрастет до 1750 человек. (4)

Как устроена компания: кэйрэцу 

Toyota - наглядный пример японского экономического чуда. Всего за несколько десятилетий компания добилась впечатляющих результатов, вырвалась в лидеры мирового автопрома и превратилась в образец  реализации нового управленческого мировоззрения. Причин тут несколько, и главная, пожалуй, заключается в том, что Toyota не просто компания и не просто бренд - это еще и целая философия.

Для начала следует отметить, что характерной особенностью японской экономики является практика группирования - установления между предприятиями устойчивых долговременных связей, на которой основывается вся система деловых отношений в стране. Такие объединения банков, крупных промышленных компаний со средними и мелкими фирмами-поставщиками называются кэйрэцу. Это весьма эффективная форма интеграции бизнеса. Стержнем, объединяющим компании, входящие в кэйрэцу, являются производственные связи, ориентированные на нужды головной фирмы.

Toyota Group - это группа компаний, использующих бренд Toyota. В отличие от большинства японских кэйрэцу, ведущая компания в группе не банк, а Toyota Motor Corporation.  Это один из наиболее ярких примеров жесткой организации вертикального типа, основанной на высокой степени зависимости субподрядных предприятий от головной фирмы. Поставщики и их субподрядчики вовлекаются в производственный процесс центральной фирмой, получая от нее конкретные задания по объему и срокам поставок, и даже по стоимости заказанных комплектующих изделий. Одновременно центральная фирма берет на себя финансовую поддержку поставщиков, оказывает им помощь в решении организационных и технических проблем. Общее число субподрядных фирм Toyota превышает 47 тысяч, из них около 170 фирм относятся к субподрядчикам первого уровня, около 5, 5 тысяч - к субподрядчикам второго уровня и около 42 тысяч - к субподрядчикам третьего уровня. (5) Вся эта система работает очень четко и слаженно.

Производственная философия

Один из главных принципов деятельности компании Toyota - «кайдзен». В японском языке это слово означает «непрерывное совершенствование». Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом, как общественная, так и частная, должна быть ориентирована на постоянное улучшение. Для японской ментальности вообще характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Как гласит пословица: «Если вы не встречались с другом три дня, присмотритесь получше, и вы увидите, что в нём изменилось». Западный менеджмент привержен инновациям - масштабным, кардинальным  изменениям для достижения технологических прорывов. Что же касается принципа кайдзен, то он характеризуется малыми затратами, малыми рисками и обеспечивает пусть медленный, но неуклонный прогресс, который оправдывает себя в долгосрочной перспективе.

На принципе кайдзен основано и самое выдающиеся достижение компании Toyota - ее производственная философия, которую еще называют производственной системой Toyota (TPS). TPS - новая ступень в развитии эффективного бизнеса после системы массового производства, которую изобрел Генри Форд, и одна лучших на сегодняшний день систем управления производственными процессами. Ее целями являются:

- уменьшение различных потерь: оптимизация количества расходуемых материалов, необходимых перемещений, используемого инструмента и т.д.;

- достижение равномерной загрузки производства, исключающей как пиковые нагрузки, так и простои, с помощью поминутного планирования, постоянного визуального контроля и четкой стыковки последовательных производственных операций;

- контроль статуса выполнения и времени, затрачиваемого на каждую операцию, т.е. стандартизация каждой отдельной операции и производственного процесса в целом.

Производственная система Toyota охватывает все этапы производства и основывается на минимизации издержек, поиске наиболее эффективных методов работы и многолетних непрерывных улучшений производственного процесса. Тайити Оно, основатель TPS , писал: «Все, чем мы занимаемся - это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности». (6) В основе производственной системы Toyota лежат сочетание системы Генри Форда, создателя поточного конвейера, и идей Фредерика Тейлора, который первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства и необходимость устранять потери на каждом этапе.

Основу производственной системы Toyota составляют следующие принципы:

«Just in time» («Точно вовремя»). Это означает производство нужного вида изделий в нужном количестве и в нужное время, то есть в ходе каждого процесса создается только то, что требуется для следующего этапа в непрерывном производстве. Например, в процессе сборки автомобиля необходимые для этого детали должны поступать к конвейерной линии в определенное время и в точно рассчитанном количестве. Если система «точно вовремя» действует на всей фирме, она позволяет устранить становящиеся ненужными запасы и склады материалов.

«Kanban» (Система «канбан») Для соблюдения принципа «точно вовремя» в компании Toyota используется уникальный метод снабжения производства деталями, известный как канбан. По своей сути он является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных этапах процесса. Система канбан основана на эффективном обмене информацией между отделом логистики и операторами производства. За каждой деталью закреплена карточка с ее номером, названием, информацией о получателе. Взяв деталь, оператор вынимает карточку канбан и оставляет ее в специальной коробке, которые в определенное время собираются сотрудникам отдела логистики. Проанализировав собранные карточки, отдел производственного контроля получает точную информацию о количестве, типе деталей и времени поставки их на линию. По такому же принципу на производство доставляются детали от поставщиков. Карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и сотрудничающими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки «канбан» содержат информацию о расходуемых и производимых количествах продукции, что позволяет обеспечивать производство по принципу «точно вовремя».

«Jidoka» («Дзидока» - интеллектуальная автоматизация, или автономизация)

Дзидока – важнейший элемент производственной системы Toyota. Это внедрение различных приспособлений для оборудования, от простых до самых сложных, которые позволяют выявлять какие-либо проблемы и при необходимости останавливать работу. Принцип дзидока обеспечивает встраивание качества в ходе всего производственного процесса. Оборудование наделяется способностью отличать качественные детали от дефектных самостоятельно, без участия оператора. В результате отпадает необходимость постоянного наблюдения за станками, а это, в свою очередь, ведет к повышению производительности труда. Дзидока означает автоматизацию с человеческим интеллектом - пожалуй, это наиболее краткое и содержательное определение термина. Интересно, что принцип дзидока был заложен человеком, с которого начинается история компании Toyota. Сакичи Тойода, отец Кииширо Тойоды, в свое время изобрел ткацкий станок, который сам останавливался всякий раз, когда обрывалась нить. Это изобретение легло в основу одного из важнейших постулатов современной производственной системы Toyota.

«Genchi genbutsu» («Генчи генбуцу») - еще один важный принцип, который предполагает, что для понимания ситуации или проблемы необходимо лично, на месте, изучать процесс и результат производства. Это принятие решений, основанное на фактах, а не на мнениях: необходимо обращаться к истокам проблемы, чтобы ликвидировать ее и добиться поставленной цели. Данный принцип применяется в работе всеми сотрудниками Toyota - от операторов линий до руководителей компании, поскольку только знание реальной ситуации позволяет обеспечивать высокий уровень качества продукции, соблюдать необходимые сроки и объемы производства и контролировать расходы.

Производственная система Toyota, которую часто называют бережливым производством (Lean production), сегодня в моде. В мире существует множество компаний, стремящихся ей подражать. Подобные системы выстроили у себя не только соперники Toyota - Chrysler, Daimler, Ford, Honda, General Motors, но и многие компании, работающие в других отраслях, а также магазины, рестораны, предприятия коммунального обслуживания, больницы и почтовые службы. Для повышения производительности они применяют те же подходы, правила и управленческие методики - или, по крайней мере, пытаются применять.

Но, как известно, ничто не совершенно, и TPS тоже имеет определенные недостатки, в чем можно было убедиться на примере недавних событий. Мощное землетрясение и последовавшее за ним цунами в марте 2011 г. нанесли сильный удар по экономике Страны Восходящего Солнца и серьезно сказались на японском автопроме. Продажи Toyota в марте 2011 г. сократились на 30% по причине дефицита комплектующих, производство которых пострадало из-за катаклизма. В результате японские сборочные предприятия были загружены лишь наполовину, а зарубежные — на 40%. (7) Поскольку производственная система Toyota подразумевает малое количество складских запасов, и каждая деталь подается для сборки ровно тогда, когда она нужна, то в итоге компания понесла ощутимые потери. Но, конечно, надо учитывать и тот факт, что никто не мог предсказать масштабов подобной катастрофы.

«Качество, встроенное в процесс»

В производственной системе Toyota особую роль играет контроль качества продукции. В его основе тоже лежит принцип кайдзен, то есть идея постоянного, непрерывного совершенствования. В традиционных производственных системах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении, однако TPS предусматривает контроль над качеством на каждом этапе производства. Эта методика называется «Качество, встроенное в процесс» . Именно благодаря ей на производстве допускается лишь 5 -10 дефектных изделий на 1 млн. штук. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер, более того - сотруднику, который обнаружил неполадку, выплачивается премия. (8) В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки, что уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников.

На предприятиях Toyota активно работают «кружки качества». Это добровольные объединения, которые вовлекают рабочих в деятельность по повышению качества продукции, снижению уровня травматизма и решению других производственных вопросов. Кружки качества появились в 1962 г. в Японии и позднее получили широкое распространение во многих странах мира. Как правило, это группы из 6-12 сотрудников, которые регулярно встречаются для того, чтобы обсуждать и решать разнообразные производственные проблемы, прежде всего те, которые влияют на качество труда. Однако результаты деятельности кружков не исчерпываются прямым экономическим эффектом, гораздо более важен косвенный эффект - создание корпоративного духа и особого морально-психологического климата. Считается, что «кружки качества» сыграли важную роль в создании японского экономического чуда.

В наше время  фраза «японское производство» сама по себе стала синонимом высокого качества, но, тем не менее, без ошибок не обходится и здесь. В 2010 году прошли массовые отзывы дефектных автомобилей в США и других странах мира, связанные с проблемами непреднамеренного ускорения. В 2011 году компания Toyota также отозвала более 14 млн. моделей своих машин. Дефекты были обнаружены во всем автомобиле, начиная от бракованных ковриков и заканчивая ошибками тормозного программного обеспечения и неработающих стоп-сигналов.(9) Компания открыто признает свои ошибки и стремится делать все, чтобы их исправить.

Кадры решают всё.

Для управленческой модели компании Toyota в целом и системы управления персоналом, в частности, характерна особая философия, в основе которой лежит ориентация не на технику и не на финансы, а, прежде всего, на людей.

По мнению некоторых исследователей, если коротко сформулировать суть стратегии Toyota, главная ее задача - выращивание человеческого капитала. Это предполагает атмосферу доверия и сотрудничества, поддержку и помощь, снятие барьеров между подразделениями. В компании поощряется инициатива и возможность каждого сотрудника участвовать в преобразованиях, новациях и улучшениях, готовность обучаться и отношение к обучению как способу развития. Стоит отметить тот факт, что компания никогда не приобретала другие предприятия, поскольку это могло создать больше проблем и испортить качество человеческого капитала.

Базовым принципом управленческого мировоззрения в компании является принцип отказа от наказания. В Toyota принято искать не виновного, а причины ошибки. Здесь считают, что если ученик не научился, то это значит, что виноват учитель - не научил. Этот принцип противоречит широко распространенной управленческой парадигме, согласно которой  начальник всегда прав. (10)

Очень яркий и характерный пример. Во время кризиса 1948 г. Toyota ввела политику жесткой экономии и вынуждена была уволить 1600 рабочих, что привело к забастовкам и демонстрациям. В этой непростой ситуации основатель и глава компании Кииширо Тойода взял ответственность за неудачи на себя и оставил пост президента. Этот его поступок помог успокоить рабочих и лишний раз подтвердил, что благополучие компании в долгосрочной перспективе важнее личных интересов, и нужно быть готовым взять на себя ответственность за происходящее. (11) С тех пор в компании больше не было массовых увольнений - даже в самые тяжелые времена. Например, во время азиатского финансового кризиса конца 1990-ых гг. отделение Toyota в Таиланде пережило четыре убыточных года, но никого из рабочих не уволили. Тогдашний президент Хироси Окуда издал распоряжение – «Сократите все расходы, но не трогайте людей». В августе 1998 года Moody's понизило рейтинг кредитоспособности Toyota с ААА до АА1 из-за ее приверженности системе пожизненного найма. В результате годовая выплата процентов выросла для компании на $220 млн., но ее руководители объявили, что от своего принципа не откажутся. (12)

Toyota считается одним из самых надежных работодателей не только в Японии, но и в мире. Компания действительно платит хорошую зарплату, хотя и не самую высокую в отрасли или в стране. Гораздо важнее, что в ней действует система пожизненного найма: рабочий приходит на завод и трудится на нем до пенсии, а иногда даже и до самой смерти. Этот принцип вообще широко применяется на многих японских предприятиях, и Toyota не является исключением. Однако на зарубежных предприятиях компании, в частности  в России, такая система не всегда срабатывает. Так, например, когда в 2007 г. открылся завод  Toyota в Санкт-Петербурге, после нескольких месяцев работы предприятия в учебном режиме на нем началась утечка кадров из-за низкой зарплаты и высоких требований к рабочим. (13) Видимо, сыграла свою роль выработавшаяся в условиях многолетней социально-экономической нестабильности наша привычка жить одним днем, не задумываясь о будущем. Российские рабочие предпочитают заработать как можно больше сегодня, не рассчитывая на завтрашний день, который обещает им пусть и стабильную, но не слишком высокую зарплату.

Несомненно, что японский менталитет играет важную роль в формировании управленческого мировоззрения компании.  Для традиционной восточной деловой практики очень важны личные отношения, и Toyota - наглядный тому пример. Здесь принято, что информационные потоки свободно циркулируют, легко пересекают структурные и иерархические границы и распространяются за пределы компании, достигая поставщиков, покупателей и дилеров. Нередко руководители, чтобы получить или передать информацию, отправляются «в народ». Например, Такахиро Фудзиока, глава заводов в Такаоке и Тсутсуми, каждый день бывает в цеху, а по вечерам иногда выпивает вместе с рабочими (такие посиделки называются номикаи). А сотрудники, на самом высоком уровне отвечающие за сбыт, совещаются с дилерами и узнают о предпочтениях покупателей, приезжая к ним лично. (14) Еще одна особенность кадровой политики Toyota заключается в том, что программам обучения с отрывом от производства компания предпочитает повышение квалификации на рабочем месте.

Широко распространена практика, когда лучшие сотрудники выступают в роли наставников и передают свой опыт и ценности молодым. Главные критерии при оценке менеджеров - не результаты деятельности, а умение работать и учиться. В основе технологии управления Toyota лежит идеология «обучения», а не «командования», лидеры не отдают приказы, а обучают персонал. В компании действует «система предложений», введенная еще в 1950-ых годах, которая поощряет сотрудников фирмы, вносящих новые конструктивные идеи по совершенствованию производственного цикла и технологий.

Как известно, новое - это хорошо забытое старое. Истина банальная, но все равно справедливая, ведь еще не так давно в Советском Союзе тоже существовало движение наставничества, соцсоревнования, бригадный подряд - все это очень напоминают соответствующие элементы кадровой модели компании Toyota.

Социальная ответственность

Toyota Motor ведет активную деятельность по минимизации негативного воздействия своей продукции на окружающую среду. С 1997 года компания настойчиво продвигает гибридные технологи, она первой  начала массовое производство и продажу гибридных автомобилей. Еще более экологичными считаются электромобили, и вслед за General Motors Toyota заявила о своём намерении начать разработку модели, действующей на аккумуляторе типа Li-ion. Сейчас компания уже испытывает «Toyota Plug-in HV» в Японии, США и Европе.

Уже второй год подряд, согласно рейтингу международного консалтингового агентства Interbrand,  бренд Toyota признается самым экологичным в мире. Победа Toyota во многом продиктована лидирующими позициями компании в области гибридных технологий, кроме того, она  вносит существенный вклад в сохранение природных ресурсов благодаря повторному использованию и переработке материалов. Ежегодно в июне во всех странах присутствия компании проходит экологическая акция «Зеленый месяц Toyota», цель которой - привлечь внимание общества к вопросам защиты окружающей среды. В России этот проект реализуется с 2007 года.

Компания активно участвует в различных благотворительных и социальных акциях. Что касается российских проектов, можно вспомнить участие дилерских центров Toyota в недавней благотворительной акции «Движение - жизнь!» направленной на поддержку детей с ограниченными возможностями. За последние несколько лет Toyota Motor выступила партнером целого ряда культурных, образовательных и социальных проектов в Мытищинском районе Московской области. При поддержке компании было  организовано несколько выставок, спектаклей и концертов, а также проведены мероприятия по улучшению городской инфраструктуры, в частности, установлены новые светофоры и автобусные павильоны. Кроме того, компания выделяет гранты на развитие национальных парков и заповедников России. (15)

Подводя итог, можно сделать вывод, что Toyota - это не просто марка автомобиля, не просто успешная компания, и даже не просто набор передовых технологий и модных «систем». Toyota - это еще и определенная философия,  в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. В систему ценностей компании входят установка на непрерывное совершенствование (кайдзен), уважение к людям и их способностям,  важность прямого опыта и получения информации из первых рук, создание и поддержание командного духа. Компания действует по принципу «покупатели на первом месте, дилеры - на втором, производитель - на последнем». Опыт компании Toyota Motor заслуживает пристального внимания и изучения именно как система базовых принципов, ориентированных не на получение сиюминутной выгоды, а на долгосрочную перспективу. 

-----------------------------

1. Fortune Global 500, 2011 // http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2011/full_list/index.html

2. Toyota вырвалась на первое место //http://auto.mail.ru/article.html?id=37117

3. Автомобильный портал RUS-auto.net. Toyota - 10 лет в России // http://rus-auto.net/news/nid/6003)

4. Официальный сайт компании Toyota. Завод Тойота в России //http://www.toyota.ru/about/factory.tmex

5. Лебедева И. П. Группирование предприятий в Японии (вертикальные объединения кэйрэцу) //  http://www.logistics.ru/9/4/3/i20_26791p0.htm

6. Цит. по Лайкер Д.  Дао Toyota - М., 2005 г., стр. 37

7. http://www.autostat.ru/news/view/1286/

8. Из интервью Тосио Хорикири,  президента компании «Toyota Engineering Corporation», генерального директора Центра сертификации по TPS // http://kpi-business.com/novosti?view=12158003

9. Аргументы и Факты,  08.03.2012 // http://www.aif.ru/society/news/118173

10. Фидельман Г. Новое управленческое мировоззрение - «Экономика и жизнь» №45 (9311), 2009 г.

11. Лайкер Д.  Дао Toyota - М., 2005 г., стр. 51

12. Хиротака Такеучи, Эми Осоно, Норихико Симидзу.  Toyota: единство и борьба противоположностей. // http://www.up-pro.ru/library/production_management/systems/toyota_edinstvo.html

13. Экономная Тойота // Ведомости - Санкт-Петербург, 22.01.2008 г. http://www.ancor.ru/company/press/in_the_press/article/articleid/1604/

14 Хиротака Такеучи, Эми Осоно, Норихико Симидзу. Указ. соч.

15. Официальный сайт компании Toyota. Социальные проекты.  // http://www.toyota.ru/about/social_projects.tmex